为什么丰田不需要改善周，而你需要？

导言：

近来，在医疗行业和航空工业推进精益改善实战中的项目时，和客户又聊起了这个永恒的话题：为什么我们要像丰田一样推进精益改善呢？这让笔者想起了与《精益改善文化》作者乔恩交流时，经常会提到的一个话题：精益改善真的是日本文化的产物吗？是不是日本文化在某种程度上让精益改善的实践更容易被接受？

事实上，绝大多数日本组织都没有改善文化，对丰田生产系统也只有肤浅的了解，它们文化的功能和机能失调都和任何工业化国家一样。日本企业绝大多数都是在战后开始对质量的关注，以及此后几十年的快速增长过程中派生出的商业需求。在丰田生产方式的起源中，我们了解到丰田想追赶福特，但是在当时资金、材料、技术、场地都短缺的时期，改善成了他们的选择。

因此在实战层面我们会看到，我们需要的不是像丰田一样推进精益改善，而是基于组织特定时期的诉求，用科学的方法解决问题，并且是以组织群体人员为主的方式进行。

实践洞察一：为什么丰田不需要改善周，而你需要？

改善周（Kaizen Event）被国内外许多企业用作推进精益改善的方式，诸如大众汽车的KVP Workshop、丹纳赫的总裁改善周等。但是人们惊讶地发现，丰田以及几乎所有其他日本公司，都不使用这种在西方流行的五天版改善周或改善闪电战。来自丰田自主研的改善团队，也有丰田的供应商，他们作为大野耐一的学生创建了日本咨询公司新技术公司，并开始向日本以外的公司提供为期一周的改善活动。

今井正明回忆起上世纪80年代初推出的改善活动是说道：“这是为期一周的营销活动，在我们展示了改善的价值之后，我们会回去与管理团队合作，帮助他们评估他们的现状，并制定持续改进策略。”

当我们推进改善周时，通常会事先识别改善主题、设定改善周的目标，然后安排跨职能团队脱产开展为期五天的改善活动，凝心聚力取得突破性的绩效。由于推动改善不仅仅是驱动流程、绩效变得更好，还要驱动人们的思想、行为发生变化，因此当改善周活动深入推进的时候，我们会发现《乌合之众》里面阐述的现象，那就是当改善思想披荆斩棘深入每一位改善团队成员内心时，我们就获得了压倒性的力量，可以对抗一切反对改善的力量，对产生一系列改善成果。这正是改善周这种集中性、突破性的改善活动的魅力，但是在丰田改善思想原本就是人们开展工作的最原始想法，改善活动的发生得如此自然。

从组织的精益成熟度视角看，对于改善的迫切需求是不同的，对于组织各级人员的参与度也是不同的。选择适合的方式推动改善助力组织绩效突破是第一位的选择，而不是盲目选择跟随丰田这样的先驱企业。

实践洞察二：为什么丰田的改善需要标准，你的现场也需要标准呢？

大野耐一曾说：没有标准就没有改善！因此，标准即是改善的基础，又是改善的结果。是动态的，不是一层不变的。

有趣的现象是，在国内推进精益改进项目时，无论是生产一线、职能部门还是研发部门，需要将日常工作中好的做法、好的经验固化下来时，或多或少地会招到人们的反对或者不支持；或者是，作业指导被当做是体系审核的一个必要条件而存在，至于是否符合当前现场运行的现状变得不那么重要了。通常，我们认为工作指导书是一种文档，用作于安全、质量、效率和要做的工作方面指定了每个步骤的内容、时间、顺序和结果，被认为是一种将实践中的经验和优良做法固化下来的方式。

乔恩曾在《精益改善文化》一书中将这种现象归结于语境文化的不同，他认为东亚的国家，诸如中国和日本都属于高语境文化，因此社会的交流相比于低语境文化的美国来说，在很大程度上都是非语言和非显性的。高语境文化并不一定适应复杂技术产品的生产。规范必须写下来，工作指导书必须详细，计划必须明确，易于理解。这些事情在日本人和中国人的交流中并不自然和正常，必须在来自低语境文化的质量大师的帮助下学习。标准化的文档集就是这样一种低语境、高特异性的文化产物和广泛认可的改进工具。

美国人类学家爱德华·T·霍尔(Edward·T·Hall)提出了高语境文化和低语境文化的概念，其中高语境文化主要依靠语境来传递信息，因此在交流之前交流双方各自都有一个提前进行设定的信息传达程序，例如共同的风俗习惯、价值观和社会公理等等。而低语境文化主要依靠信息编码来传递信息，在交流中注重语言表达的逻辑性，而对语境的依赖程度很低，因此低语境文化的人们把迂回的表达方式视为对交际本身的不尊重。因此，标准作为改善的基础，成为一种凝练知识、经验、最佳做法的成文文件，用于知识的流动和基础。

自20世纪70年代起，全球众多行业的优秀企业在运营战略领域取得了举世瞩目的成绩，他们实践了诸如JIT准时化生产、LP精益生产、TQM全面质量管理、DFM生产能力设计、QFD质量工程设计、CIM计算机集成制造等运营管理的手段和技术，不仅帮助自身获得了超越竞争对手的能力，同时他们的成功经验也被编写成案例或书籍可供全世界企业学习。

改善方法正如上述这些成功的方法论一样，并非哪一国家文化特有的产物，而是基于特定的背景下，基于自身问题和现状找到解决方案，并且是科学的问题解决方案，因而具有较强的生命力。

改善文化系列

	创建全员改善文化的根基在哪？
	为什么丰田不需要改善周，而你需要？
	如何让关键少数的信念转化为多数人的共同目标？
	改善中“现场货币”的投资艺术

改善中的“人和效应”

下期继续