每当谈到改善，大家都会说起丰田如何成为世界首屈一指的世界级制造企业，以及其制胜法宝---TPS（丰田生产系统）。
每当谈到成功推行精益生产系统的企业，大家都会说起丹纳赫，德尔福，博世等企业，在学习了丰田生产体系后，各自发展出适合自己企业的管理体系，成为各行各业的领导者。
每当谈到精益工具，大家都会谈到VSM（价值流程图），均衡生产，Pull system（拉动生产）等如何帮助企业减少库存，降低成本，提升市场竞争力。
当前，在工业4.0计划，国资委要求央企需要大力推行精益管理等市场环境下，国内精益咨询机构和和推行精益的企业遍地开花，然而，半途而废或者不了了之的比比皆是，精益成功的国内企业就更是凤毛麟角了，原因何在？
实战案例分析
下面介绍亲身经历的企业案例在开展精益活动过程中存在的现象，也许可以看到一些值得思考的东西。
案例1：机加工行业的某外资公司
一进车间就能看到CNC机床加工群中间那一大块空间，地面上有定位标示清楚地表示线，边上一整排货架，货架的库位标示清楚，货架一端悬挂一个均衡箱，专业的人一看就知道这是一个均衡拉动生产系统。然而，以上所描述的这些只是摆设而已，架子上面落满了灰尘。原因分析：
1. 企业的生产模式是典型的MTO（make to order），生产订单的交期比较宽松；
2. 均衡生产只是把车间的按天按单领料变成了按时领料（均衡箱），结果是增加了员工的搬运频次和时间，降低了效率，增加了空间使用，虽然把一部分库存推回到了原材料仓库，但是在公司层面并没有降低库存，因为钢材供应商的供货方式没有办法改变。
案例2：某国内民营企业
该企业主在参观了行业优秀企业后，回来也要推行改善，从和中层管理人员的交流中了解到，老板的思维跳跃太快，从ERP, MES，CELL线到具体指标要求提高30%-50%等等，提出了一系列的发展规划和改善要求。但其对精益生产到底是什么缺少明确的理解。
多数企业的管理者之所以决定推行精益生产，只是因为看到了别的企业都在推行这一生产体系，而且成果显著，所以也要求按照高阶的精益模式开展改善活动。却不知其它企业是经过多少年的不懈努力才到达这一成果，而这些都需要从最基础的工作开始，一步一个脚印走出来的。
在此，我们可以探讨一下，不同性质和不同规模的企业如何通过推行精益生产实现企业的长期发展方向。
重新认识自己
从制造业的结构来看，不同规模的企业在制造业产业链中的地位和角色是不同的，有的企业是产业链的中坚力量，影响在整个产业链的走势和发展，例如汽车行业的几大巨头，而绝大多数的中小型企业都是产业链中及其微小的一部分，例如大型企业的二，三级供应商，作为关键企业的供应商，都存在大量的竞争对手，例如企业采购策略中的供应商平衡，这就意味着随时都有被替代或者失败的可能。
随着市场竞争的透明化，各类企业都在谋求管理变革，希望更上一层楼，从目前精益生产的应用就可见一斑，传统的制造业自不必说，例如餐饮行业的西贝莜面村，医疗行业的广东省中医院等服务型行业也关注管理的变革。
如上所述，不同类型的企业在行业中的地位不同，赖以生存的资本亦不同，大致有以下几类：
- 价格，在同等条件下（质量，交货期，服务等都会体现在成本中），比竞争对手便宜，也就意味着利润比对手低。
- 技术，当产品的技术含量具有绝对优势的时候，对于客户来说，这是卖方市场。
- 其它方式，比如战略采购，客户关系等，即使在价格和技术上明显差异，也可以在竞争环境中获得生存。
自我认识的目的是明确自己的竞争优势，以便清楚如何在自己的长处上进一步提升水平。而对于精益变革的主战场---制造业来说，不能像其它新兴行业能够快速突破，实现成长，所以还需要不断强化自身，稳扎稳打，通过持续的改善实现永续经营。
- 通过改善，实现在同类企业中的竞争优势 (技术研发，产品质量，保持利润的价格）；
- 凭借产品优势，增加产能，提高市场占有率，成为产业链中关键环节；
- 在行业中成为领先者，可以结合上下游产业，在规模上形成战略优势。
因地制宜开展精益活动
企业在开展精益活动的过程中应该如何从什么地方开始呢？一个企业决定推行精益生产时，到时是从上至下，还是从下至上呢？我认为应该从两个方向看，一个是价值观的引导，另一个是基础建设。
纵观那些在精益方面取得成功的企业，一直都是把精益管理作为企业战略的一部分，且在管理人员变更的情况下，仍然能够执行这一企业管理理念。同时在生产现场的日常管理层面，也一直在坚持持续改善的活动。
- 决策权对精益变革具有绝对性的影响，所以如果期望成功实施精益改善系统，必须从上至下建立系统的以精益思维为管理活动的重要方式。
- 基础管理的标准化，一方面为作为上层管理的重要基础，同时对企业业务管理的决策执行提供有力的保障。
一旦企业决定实施精益变革，在确定了上述的业务方向和组织共识的情况下，就需要找到具体的切入点实施精益改善。在制造业里，无论是对于生产计划的准确性，还是生产效率的管理来说，生产一线的标准化管理，一直都是大家努力的目标，就好像小朋友的积木玩具，如果积木是不规则的，则很难垒的很高，如果积木都是大型且规则的，则很难垒出不同的造型，所以需要不同尺寸且规则的积木才能搭出各种各样的效果，制造业也是一样。
- 加工作业的标准化（消除浪费，IE工作研究）可支持生产单元或生产线的标准化和调整的灵活性；
- 生产线的标准化设计，确定生产单元产出的稳定性；
- 将标准化的的改善模式推广至其他生产线，形成生产环节的安定化（五大安定的支持）；
- 辅以内部物流系统的优化，将对生产计划的准确性提供巨大的保障；
- 改善成果的持续性需要日常管理来保障，优秀的日常管理在维持的基础上，不断地通过管理方法发现问题并改善，形成螺旋向上的进取模式，并在此过程中不断的培育人才；
- 作为制造业，必须有稳定的生产能力，才能基于此进行最低库存的原料采购和生产计划管理。
所以，在开展精益生产活动时，不能看到别的企业现状就要照葫芦画瓢，一定要从基础开始打造自身，能做的就是在借鉴成功企业经验的情况下，少走弯路，而且要努力用很短的时间完成其它企业的漫长历程，但是，这一过程仍然是艰难的，必须有坚定的信念和不懈的能力才能实现。
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