关于精益变革示范区的改善，前文已经针对示范区的准备做了介绍（详情请参见“精益学堂【第一百三十六期】：精益变革之准备篇”），本文将针对示范区改善的内容和目标进行研究；
业务原则
从企业运营原则的逻辑上来分析，必须有业务活动才会实现输入到输出的转化，才能创造价值和利润，包括所有业务环节的所有活动。从事精益改善的同事都知道一个公式“利润=价格-成本”，价格是市场决定，企业需要通过不断地改善生产成本来实现利润最大化（包括改善价格以获取更大的市场）。
生产一线是产品价值转化过程中最基础的环节，过程中发生的一切活动都会转化成产品成本的一部分，生产过程中哪些活动会影响到成本，以及如何来衡量生产单元做的好坏呢？我们通过一个案例来分析生产单元的主要任务和目的，这样我们就很清楚在进行示范区改善的时候需要设定哪些任务和输出来贡献成本的降低。
现状分析
某汽车配件生产公司的改善示范区是机加和装配生产单元，从4M1E角度分析，结合生产数据来看，主要存在以下几点问题：
1. 从产品加工时间（手动和自动时间）得出人员时间利用率低，约60%；
2. 设备异常停机达到18%
3. 产品不良率18%
4. 标准作业细节性不够
5. 现场5S状况一般
6. 管理活动不系统
结合以上信息，改善团队在开始实施改善活动前，需要确定项目的改善内容，目标和成果输出。示范区的目的不仅仅在于针对该区域完成改善，还需要把改善的过程和结果形成标准，作为指导性材料为全面推广做准备。
示范区输出任务设计
如前文所述，企业运营是为了创造价值和利润，示范区改善的第一任务应该是产品成本的降低，因此需要理清楚产品的成本结构；本案例中的生产环节产生的成本大致如下：
1. 人力成本
2. 设备折旧
3. 加工不良的材料成本
4. 在制品库存成本
5. 刀具/油料等耗材成本
6. 其它公摊成本
因此，在绩效提升方面，团队讨论出以下几项内容是需要在改善活动中：
（1） 人均单位时间产出（**个/人.小时）
改善前的衡量方法是人均单位时间投入量，但是由于不良率过高，虽然人均投入量很高，但是掩盖了生产过程中大量问题，实际的产成品很少。效率提升通常从两个方向展开，一是生产人力不变，提高产量，这也是当前很多企业在改善效率的时候通常采用的方法；二是根据客户需求设定生产节拍，通过改善优化人力。
（2） 设备停机率(停机时间/可用时间*%)
人均单位时间产出量低，除了受到作业人员生产活动中的浪费活动外，设备异常停机也会影响产出量；
（3） 产品不良率（不良数量/投入数量*%）
生产过程中存在大量不良品，一部分是材料本身的问题（铸造件不良，在加
工过程中发现夹渣等不良现象），另外就是加工过程中造成的不良，不良除了造成材料成本外，同样也会影响人均产出量。
（4） 在制品库存
传统思维认为生产过程在制品不算库存，反正迟早都能卖的出去，但是过多的在制品会占用空间，需要人员管理，导致批量不良，交付周期长，材料成本占用等一系列问题，间接地增加的成本。
（5） 刀具/油料耗材费用
在改善前，刀具/油料是按照车间统一管理的，但生产过程中使用大量的刀
具和油料，因此纳入生产单元的衡量内容中。
上述内容可以通过改善在绩效指标上得到提升，但是不同生产线，不同产品的工艺都是不一样的；结果是没有办法复制的，因此还需要将不同类型的指标的分析和改善过程进行程序化，套路化，作为推广阶段的借鉴材料。
除了绩效指标的改善，还需要完善生产单元的管理系统，也就是班组管理机
制的建立。在上述绩效指标的改善过程中，我们还需要完善的管理任务如下：
（一）. 标准作业，
需要针对生产活动变更的相关内容进行标准化，形成标准作业，一是可以保证员工作业的一致性，二是管理人员可以快速识别异常。同样的，也需要针对班组管理人员制定管理者标准作业。
（二）. 5S/目视化
开展5S改善，改善区域工作环境，通过物品定置和目视化管理，快速识别相关生产要素的状态，并及时做出相应。
（三）. 绩效管理板
需要将班组管理的内容和生产活动的状态（各项绩效指标等）通过目视化的方式体现，建立状态展示—问题发现---问题解决----标准化的管理机制；
以上班组管理内容同样需要输出标准管理程序，例如标准作业制作的格式和方法，5S改善指导手册，绩效管理板格式和内容，问题解决的程序和原则等。
到目前为止，我们简单地介绍了示范区改善需要在绩效指标和管理活动方面完成的任务和输出的结果（包括示范区的改善和需要输出的推广标准），在明确了改善任务后就可以开展具体的调查，分析和改善活动了，后续我们将继续通过系列的文章来介绍以上任务是如何完成的。
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