最初接触精益改善时，听到有老师解释说到：“精益之旅，就像是没有尽头的马拉松，而不是短跑。”现在看来，精益之旅更像是在一望无际的旷野上，根据精益的基本原则和理念，不断的探索前进的道路。这个过程中，我们需要清晰的方向，学习精益的技法和工具进行支持，并由组织高层亲自领导，其他各个层级的人员积极参与整个。这期间会有挫折，有挑战，有风险。当完成一个里程碑，我们回头看时，一切努力都是值得的。
现在，客户经常会提出：“我们哪有那么多的时间去跑这场马拉松，环境每天都在变化，我们需要快速取得绩效上的突破。”确实如此，时间越来越紧迫，我们的对手也在不断的成长。互联网时代，竞争的壁垒被弱化，很多人一觉醒来，发现打败我们的并不是这个行业和我们竞争多年的老对手，而是一个跨界选手。
Ø 即便是最优的战略计划也可能会因为政治政策或者财政政策的不稳定而搁浅
Ø 再完美设计的作业流程也被需求端巨变或者新技术的产生而突然替代
Ø 企业微薄的利润几乎没有空间，我们承受不起犯错，更不用说投资的长期流程改善，如精益。
即便是有如上的原因，依然需要提升组织的运营能力或者战略落地的能力。我们需要快速改善和突破，而且就是现在！
那么，我们怎么做才能不会消耗掉我们为实现组织精益这个长期目标而建立的储备，同时又可以在早期取得成果呢？这就需要我们意识到，建立精益变革的信心与持续改善文化的构建是同等重要的。
幸运的是，前人已经帮我们探索出了精益导入的套路——这里面有两个思路可供参考：价值流分析（适用离散型行业，在此不赘述了）和有效产出比分析（流程型和服务性）。
1、建立组织的合理愿景并进行现状调查，梳理组织的现有流程，并明确流程的输入项和输出项及相应的具体要求。
2、分析自身产能实际与客户需求的关系，若自身产能大于客户需求，则需要如何从需求端进行改善，找到更多的销售机会，若自身产能小于客户需求，则需要找到瓶颈，并进行有效挖掘。
3、进行内部投入分析，明确企业成本构成，运用帕累托分析进行主要成本确认，找到改善机会（重点明确材料成本占总成本的百分比，材料成本越高，内部改善的机会相对就会降低。可能需要进行战略采购的调整）
4、梳理整个系统和流程，找到瓶颈，对瓶颈进行分析和改善
5、重新在进行有效产出的分析，找到改善方向。
注意：一定先定义客户需求，明确有效产出，后面的成本分析才有意义。
这样，我们才能找到最急需改善的方向，并且将有限的资源用在关键的项目上，在短期内取得效果，从而建立精益改善的信心。
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