集团公司改善委员会组织精益管理与改善专题知识讲座，旨在通过培训，提高管理人员的改善意识，理清工作思路。现将主要培训内容简要概括，和各单位同仁一起参考学习。
一、何为精益？何为精益生产？
精益的本质就是改善，它通过消除浪费，缩短生产周期，创造出品质优良、价格便宜的及时产品；通过提高质量、减少库存、缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报。精益生产是一个解决问题、持续改进的过程，它是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式。
二、何为丰田模式？
丰田模式是以“挑战、改善、现场现物、尊重、团队合作”为基础要素，以“持续改善”和“尊重员工”为两大支柱的一种生产方式。
丰田模式的精髓是“精益生产”。它要求以最大限度地减少企业生产所占用的资源，降低管理和运营成本为主要目标；在企业领导和所有员工思想里牢固确立“精益生产”，才能把握与之相关的理念，才能作为企业持续改进的强有力工具，才能实施到位。
丰田模式的基础是“持续改善”。包括三方面含义：一是从局部到整体的改善；二是消除一切浪费；三是持续改善。
丰田模式的保证是“全员参与”。丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍；必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神；一切活动都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。
丰田模式的根基是“工业工程（IE）”。IE解决的主要问题是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题；IE为TPS（丰田生产方式）这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。
三、何为精益管理？
从运营层面上来讲，精益管理是一套工具，也是一个系统，持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器；从人文层面上来说，精益管理是一种思维方式，也是一种企业文化和经营哲学，它尊重并激励员工发挥自身潜能，打造并维持持续改进的文化。
四、什么是“问题”?
所谓问题就是实际情况与现有标准或期望之间的差距。问题是改善的机会，问题并不意味着指责，出现问题是由于系统中存在缺陷所导致。
五、如何推进改善？
1、决策层视野方面。具备以下特征：（1）心理、语言、行动上的支持；（2）抓住精益导入的时机；（3）不要总是盯指标，而忽视了人才的培养；（4）不要忽视绩效考核及员工职业规划，否则不停地在给竞争对手培养人才；（5）眼光要长远，但不能好高骛远，脱离实际；（6）及时的提供资源；（7）选一批得力干将。
2、选人用人、试点单位选择、组织机构建设方面。（1）公司精益办负责人的选择、精益办专员的选择要具备相应的素质。（2）试点单位选取，要有三种考量：①有代表性（人数，主导工序，瓶颈等）；②导入难度适当，能立竿见影；③试点区的负责人是改革派；（3）选取得力干将作为项目推进者；（4）成立三级推进组织，即项目领导小组、项目推进小组、项目实施小组。
3、做正确的事情。分析测评企业目前精益管理水平，评定哪些是正确的事情，根据选择的项目，以工厂某个车间或生产线为试点，初步构建试点区精益推进组织体系；以5S管理、生产线布局改善、标准作业、TPM等精益工具或手法为载体，通过项目中的不断磨炼，培养出一批精益推进的专业人才；通过工厂精益推进，形成具有企业特色的各种模块精益推进手册。
4、用正确的方法去做事。改善项目执行按照“六标法”进行，即标准制定→标准评审→标准培训→标准落实→标准检查→标准优化，不断强化PDCA过程管理。
六、精益项目如何落地？
1、制订精益项目计划体系。按照精益项目的总体计划，分解为月度计划、周计划、日计划，制定目标，明确责任人。
2、构建项目推进沟通及反馈体系。根据计划内容及目标要求，逐级汇报计划完成情况及遇到的困难。畅通沟通渠道，利用内部网站，简报、各种例会及专业会议等进行内部沟通和反馈，做到项目执行透明化管理。
3、构建精益项目绩效评价体系。（1）制定评价要素及评价标准，划分各要素（计划编制、培训及参与、会议及报告质量、工作任务执行情况，资料汇总及提交情况）在精益评价标准中的权重；（2）试点单位落实项目工作标准；（3）检查标准执行情况，试点单位精益办公室每周定期检查，将检查结果汇总公布，并提交项目推进委员会；项目推进委员会每月定期进行抽查，并将抽查结果进行汇总，张榜公布。（4）对标准执行评估与考核，推进委员会及外部顾问组考核试点分厂及精益办，每季度一次；精益办考核试点分厂各推进小组，每月一次。
4、导入项目宣贯
项目推进的前三个月是关键时间，要利用启动大会、横幅、板报、内刊、知识竞赛、读书会、演讲比赛、视频拍摄等方式进行项目的宣贯。
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