企业在刚开始推行精益生产改善的时候通常采用两种方式，一是直接聘用专业人员任职全面负责公司精益推进工作；二是引入外部咨询机构导入精益套路，再逐步成立内部的精益改善小组，从外部顾问推动向内部专业部门推动转换。
回顾曾经工作过的公司和咨询服务过的公司，其中包括外资企业，民企和国企，普遍存在的一种现象就是推行精益的工作主要是专职精益部门的工作，精益部门普遍的工作方式如下：
1. 制定年度精益培训计划并按计划实施培训
2. 定期5S检查和评审
3. 要求各部门都设定年度改善项目支持公司精益推行目标达成
4. 定期的项目汇报，评审和辅导
5. 其它精益活动，例如合理化提案，标杆学习等
这一类型的精益推进方式的结果往往不尽如人意，精益部门认为是各职能部门不配合精益推进活动，各职能部门也反馈，精益推进影响了正常生产，投入了很多精力，但改善的结果并不理想。鉴于这种情况，很多改善活动推行的过程很艰辛，项目改善输出的结果也很难保持。因此。在推行精益过程中需要考虑如何实现“精益改善是每个人的事”。
很多企业推行精益失败的原因在于把关注点放在了“推行精益生产”本身上，即做了多少项目，开展了多少培训，运用了多少精益工具等，结果做成了“表面功夫”，并没有得到企业各个部门的认可，需要反思一下如何改变这一状态。
一． 改善的目的性
企业运营目标是追求利润，回馈股东，员工和社会，并实现长期的经营。所以，无论是常规的运营管理，还是引入各种新的方法，都应该围绕着这一主旨开展工作。因此，在开展精益改善活动时就需要理清这一目标在各阶层工作实现方式，以及工作内容的关联性，从最容易开展，最快速实现的地方着手，再建立系统的，规范的和长期的推进计划并逐步实施，但前提是不能脱离现实，要围绕主旨开展。
二． 严谨的改善方法
方向正确了，同时也要有正确的方法才能实现。在实施改善活动的时候，我们都是精益要勇于尝试，失败了可以重新再来，但是对于那些长期工作在生产一线的人员来说，他们按照当前的方法工作了几年，甚至几十年。一个年轻后生说否定就否定了，说可以有更好的方法。失败一次对于我们精益推进人员来说只是否定了一个方案，可以再重新设计。但是对于他们来说，失去的是对推进人员的信任，后续再想获得他们全心全意的支持就很难了，所以在实施具体的改善方案之前一定要通过数据分析，一线人员参与团队讨论，方案模拟等方式充分论证，全面考虑过程中可能存在的风险，减少实施阻力。
三． 角色的转变
在改善活动中我们都主张邀请生产一线人员参与到活动中，因为他们是对生产现场和过程最了解的人， 同样，精益改善的主体也应该是相关的职能部门。在推行的前期可以用专职部门或者咨询机构导入精益知识培训，改善活动的系统建设，一旦企业具备精益基础，且各职能部门都了解精益改善的目的并掌握了相关的改善工具时，应该逐步转移改善主体角色，由各部门承担各部门的改善推进，专职人员从早期的推进负责人逐步转变为培训，督导和教练的角色，协助各部门完成以公司运营目标为中心展开部门工作目标，并制定精益转型主线和任务。
四． 标准化改善的延伸
不能只关注作业人员的标准作业改善，生产现场所表现出来的现象都是上层管理行为的结果。从车间员工作业，生产现场基础管理人员到跨部门合作的工作流程，会议都工作都应该最大程度的标准化起来，确保所有人按照标准完成工作，才能最大程度地消除因为个人问题导致的差异性，时效性引起的低效率现象。
例如，某个项目改善中，团队发现运输团队的效率非常低，有别于常规的生产车间的是运输过程主要靠生产调度中心指挥，实际情况就是一个人，一个手机，一个本子一支笔来管理多个公司的生产需求和车辆安排。虽然变量很多，但是仍然可以通过表单标准，目视化标准，时间标准等方式对这一管理过程进行标准化改善，一定可以通过管理实现运输效率提升。
五． 育人为本
所有以上所述的工作都离不开人，无论是管理，还是一线作业都是靠人来设计和执行。如果实际操作的人都没有完全理解精益生产的意义，他们只是在执行而不了解内涵，则永远无法从内心里自发改善自己的工作，所以培养人的精益知识和改善能力至关重要，越是高阶的管理人员越是重要，作业员一个动作浪费可能只是浪费了一个人的效率，但管理人员的一个要求决定了他下面每一个人的作业方法，所以在推动精益变革过程中，高层人员起到决定性作用，可以从人员的提升和任用方面辅以精益改善能力的规划设计来推动企业精益变革。
综上所述，在推行精益变革过程中，需要回归原点，首先确定做一件事情的真实意义，让所有完全了解我们做这件事的意义，才能保证这件事能够成功实施，需要变的是我们自己，靠别人推着前进是无法持久的，必须转变这个观念。因此培养每一个人自我前进的能力是必然的。
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