在阅读本文之前，请先闭上眼睛思考下贵公司在推行精益管理工作是否存在以下三种症状:
1. 精益办团队在努力宣传和推进精益，但感觉举步维艰，而真正的精益主角各职能主管领导都成了观众，兴趣盎然观看精益团队的表演；
2. 改善团队和主管领导50%以上的时间在会议室内讨论改善，而现场变化犹如蜗牛；
3. 高层领导只是在年度大会上口头表示支持精益工作，通常缺席各种改善活动、基本不参加精益培训活动，也不亲自培训他人，Gemba Walk认为是一线主管的工作，美其名曰精益工作已充分授权。
如果上述症状你都有的话，恭喜你得了三现主义缺乏症。企业高阶领导在推行精益管理过程中，对三现主义仅仅进行肤浅的字面理解，缺乏真正的现场实践和指导，导致精益管理推行出现高原反应，难以向纵深推进，精益管理成效浮于表面, 即变成了报告精益（报告很精彩，大家都在办公室研究改善，而现场没变化）。这是推行精益的癌症之一，可能让你的精益转型之旅停滞甚至中止。
要治疗三现主义缺乏症，我们需要从先贤改善大师那里吸取营养，来深刻理解为什么高阶领导要实践三现主义。请各位领导先从当当网上买本改善大师今井正明撰写的《现场改善-低成本管理方法的常识》，该书由同济大学的周健教授翻译。请花一分钟阅读和思考书中举例日本温泉的故事。
日本由于多火山而有众多温泉度假地。这些矿泉疗养地中颇有名的是露天浴场，客人可以一边浸浴一边欣赏山水美景。最近我在一家有室内和室外浴室的大温泉酒馆住了几天，那儿大多数客人都是先在室内浴室洗再走下楼梯到室外浴室中，一般两个浴室的人数差不多。一天晚上我发现室内浴室几乎没人，走进去才发现为什么：水温太热了。所以露天浴室的人特别多，因为那儿的水温合适。
很明显，室内浴室有些问题。一位送毛巾和清洗的看管员显然没发现任何异常。我提醒她注意这个问题后，她立刻打电话，之后水温恢复了正常。
这家酒店的总经理是我的好朋友，后来我和他谈起这件事，他说室内浴室的水温调在42.5摄氏度。他又解释说：“我们有一间监控室，有工程师密切观测水温、火警等。一旦发现有问题，他应采取纠正措施。
听到这些，我说：“错了！
请大家思考下列问题：
你认为作者为什么说酒店总经理是错的？你认为作者会建议如何改进？
作者接着说…
“监控仪表的人依靠的只是二级信息。浴室的信息最先是由安装在浴盆中的温度计获取的，然后通过电子机械装置传入监控室，显示为表中的刻度。而在这一过程中很多地方都会发生错误。现场的实际情况是，那天室内浴室的人非常少，如果看管员能更留心，她会发现不对劲，伸手摸摸水，就会发现水太烫了。”
我告诉我的朋友说：“从现场传来的直接信息是最可靠的。用手感到的水温是最切实的。通常，你在现场的时候根本不需要证实什么数据，因为你看到的、感觉到的就是原始数据！现场中的人应对质量负责因为他们时刻都与实际相接触。他们能比监控室中的人更有效的控制质量。”
从上述案例中作为领导可以学到什么？仅在办公室依靠二手信息如KPI指标和报告等是无法有效管理企业运营的。 当我们管理企业中的问题时需要从现实出发，而不是从概念出发。在此我们和领导们学习回顾下什么是三现主义。
三现分别是现场(真实现场或车间)、现物(真实事物)、以及现事(真实情况)。为了亲身经历这三现，我们必需前往“真实现场或车间”，亲眼看“真实事物”并了解“真实情况”来解决真实问题来提升管理绩效。
现场 (真实地点或车间)。我们面对企业问题时，总会找许多互相联系的因素，例如产品或工艺。尤其当涉及人的因素时，问题的评估变得尤为复杂。在这种情况下，纯粹的理论已没有用。不管我们有多聪明， 我们的知识面有多么广，如果这些知识不与现实联系起来，我们只会变得更加困惑，甚至也许会做出完全不同的假设来处理相同问题。
一个很重要的地方可帮助我们注重本质而非形式。车间就是一个锻炼实际解决问题能力的地点。它甚至可被视为一个实验室。而办公室、书本、授课以及知识练习永远无法带来这种经验。
现物 (真实事物)。假如我们的产品出现问题，我们必需亲眼见到“真实事物”来了解问题本质而不是由其他人来解释。 假如我们对用户的满意度以及消除车间浪费现象敏感的话，我们不应在车间之外讨论这个问题。 更确切地说，我们应亲眼去看问题的本质所在以便采取措施。
现事 (真实情况)。解决问题中，拜访“真实现场”并观察“真实事物”时，我们必需根据“真实情况”查明潜在原因。我们必需常常自问“为什么？”，象侦探一样提问，甚至连测量仪器都不放过以确保所得数据的准确性。当我们发现问题时，我们必需将犯人（问题）押入监狱（标准化对策），并保证犯人不会逃脱（工艺程序控制）。
让我们来总结下在精益推行中高阶领导应具备的三现思维模式和实践能力。
做到高级经理的管理人员在概念思维上往往胜人一筹。然而，我们在精益推行过程中，首先要改变就是高阶领导要消除带有偏见的、从概念出发的倾向， 要训练高阶领导自己从三现主义出发的思维方式。 以下事例可阐述三现思维方式的转变。
当我们看见一座山时，我们认为有一座“山”。但是，我们不会将它作为“山”来想。第1个“山”指我们大脑里多年以来通过影象所得出的想法或概念。而第2个“山”代表着真实的物体，有着形状各异的岩石和散发不同气味的树木——这不是概念中的山。
另一个例子，我们可以将“花”想象成一朵郁金香。我们还可以将这个映像与孩子们的画联系起来。然而，这不是真正长在花园里的“花”。因此，当我们的大脑里被某样东西占满时，我们只看到概念中的“郁金香”，而不是真正的长在花园里的“郁金香”。
就企业管理而言，高阶领导要解决现实中真正存在的问题。糟糕的是，领导常常在办公室开会研究问题， 而不是依据真实现场存在的真实情况来解决运营中存在的问题。
已故的大野耐一先生，以丰田生产系统（TPS）之父闻名于世，经常说，假如我们不了解问题，我们应花时间——假如需要，哪怕是一整天——呆在现场，研究问题所在以便找到出错的地方。
让我们学习下大野耐一实战中采用的训练其经理的方式， 该训练方式被称为“大野耐一环”。 该练习可教会管理人员直达问题本质而不是从概念上认识它。大野耐一在地板上画了一个圆圈，让其经理站在圆圈上找到作业现场中存在的问题。然而，今天的企业高阶经理在参观丰田工厂时有多少人真正理解他的观点，有多少人在实践他的建议。
在你阅读完本文之后，请测试下贵公司的高阶经理是否能实践三现主义。
测试： 请在一个月内，让贵公司高阶管理团队每人完成一次大野耐一环的实践。
备注：大野耐一环又称 30-30-30，其实践指南请参照唐道述《精益领导力六步法》文章。
原文“物以稀为贵-精益领导力中的三现主义缺乏症”
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