【213期】标准作业背后的逻辑

丰田生产方式的创始者大野耐一（Taiichi Ohno）曾说过：没有标准就没有改善。有些日资企业甚至推行精益改善十几年，一直专注于做标准作业，可见其重要性。

标准作业是采用目前最佳的作业序列，是一种综合了4M（人员、机器、物料、方法）的要求来达到最少浪费，提供最好、最安全的产品或服务和最低成本的工作方法。工厂是一个转化系统，利用人和设备把原材料转化为客户需求的产品，工厂运行的绩效（QCDSM）是每个过程按照标准作业控制的结果。

标准是必须是具体的、可行的、有用的、简单的、唯一的。一个好的标准应该简单、清晰、目视化，并且能不断提高目标，这样的标准才是有效的。我们可以用下面展示企业内部标准作业的推行的逻辑。

作业标准→作业者的标准作业→指导的标准作业→主管的标准作业→安灯→系统性问题解决

整个过程就是SDCA( 标准化→实施→检查→调整)的过程，并且这个过程中始终需要目视化的辅助。推行标准作业如果只是切入其中的某一环节，虽然能够发现问题却未必能够真正解决掉，因为整个链条中前端的问题会在后端暴露，而如果只在后端本身环节上采取临时对策，则不会真正解决前端所隐藏的问题。

我们一般讲的标准作业包括链条的前四项，即作业标准、作业者的标准作业、指导的标准作业、主管的标准作业四个方面，其中的相互关系可以参考下面的模型。

首先，作业标准是对人、机、料、法、环、测的基本稳定性的准则，是在产品工艺设计阶段就需要做好的；

其次，需要根据客户需求的节拍时间和自身制程能力，把实现作业标准的方法转化成员工的行为和使用的道具，进而制定出作业者的标准作业；

再次，在生产作业阶段，需要根据作业内容和作业标准制定《作业分解表》，按照指导的标准作业（JI工作指导）对员工进行训练；

最后，为了保证员工作业过程的正常和及时解决异常，需要制定主管的标准作业。

标准作业本身就是SDCA的循环，它如同是保持PDCA（计划-实施-检查-调整）改善成果的楔子。

标准不是一成不变的，而是动态的，随着各类改善的实施（模型中箭头表示），标准作业也是不断的更新，一直向理想状态靠近。标准作业同时也为人力管理、计划排程、绩效管理提供依据。

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