精益生产开展的第五年的重要的特征是精益思想应用已超出生产系统范畴，延伸到企业各职能部门，包括设计研发、市场销售和后台支持等，即精益研发和办公成为第五年企业推行精益工作的重点。
精益企业不仅要重视生产环节，获得精益生产的能力，更要重视研发环节，建立精益产品开发体系。丰田经过几十年摸索和创新建立的产品开发体系为我们提供了一个绝佳的范例。
《精益产品开发体系》是一本优秀的精益研发书，拥有20多年业界实战经验的詹姆斯·摩根和长期从事丰田生产方式研究的杰弗里·莱克将通过13条言简意赅而又内涵丰富的精益原则，为读者揭示丰田极其高效且兼具强大创新能力的精益产品开发体系的秘密。丰田的不断学习注重于使设计流程更精益和更稳定，不断缩短研发上市时间，加强各个开发阶段的联系，关注产品平台、零部件和流程的标准化，同时具备应对不同地域客户需求的能力。本书获得了新乡奖。
书中提出的13条精益研发原则涵盖了有关产品开发的文化、组织结构、技能、流程、工具以及人员等方方面面，是一个全面且具备极强可操作性的理论系列。虽然书中范例都是关于汽车制造业的，但这些原则适用于所有研发和制造型企业。这些原则必能帮助认可精益管理思想，或者已经从精益生产中获益的企业获得更为强大的产品开发能力，在市场中建立真正的竞争优势，并且不断自我完善。
长期以来精益思想一直局限于生产车间中，但是在制造型企业中，90％消除浪费的机会都存在于制造运营部门之外，也就是管理与办公过程之中，如订单输入、客户服务、产品设计、采购、收款与付款等，这些过程中的浪费不仅数量多，而且很难消除，原因很简单，就是这些浪费很难被发现。
《精益办公价值流》一书通过一家公司实施精益管理的完整案例，一步步地向读者详细讲解了如何分析办公价值流，来发现当前管理过程中的浪费，并利用价值流图这一工具来提高管理与办公过程的效率，减少浪费为客户创造价值。
办公室和生产车间推进精益毕竟是有明显区别的，通常管理部门要支持多个价值流，这使得把每个价值流单独区分并记录下来变得更加困难。比如，客户服务可能会包括报价、订单处理、发票处理、电话营销等。另外，这些办公过程的价值流也从来不会只出现在一个部门之中。
公司通常都会把成功归功于各部门的单独贡献，比如人力资源部、财务部、工程部、采购部的贡献，而没有看到各部门之间工作的互动与整合的作用。在办公室实施价值流分析和改善这一精益概念，对于绝大多数公司而言都是比较困难的。
对办公过程进行价值流管理无疑会面临种种挑战。公司可以采取一种比较温和的方式，先从一两个价值流开始，然后再随着精益变革的推进，循序渐进地进行重新设计。
当我们在绘制生产车间价值流图时，跨职能的图析小组会沿着产品的生产路径走一遍，然后把观察到的内容全部在图纸上描绘出来。对于一个办公过程来说，通常服务过程是我们进行图析观察的对象，这些服务过程可以与具体的产品相关，也可以不相关。图析小组把每个工作任务、信息流和工作表现都画在图纸上，然后提出引导式的问题去挑战现有的过程，最后画出一个新的、有更多增值、流动更通畅、浪费更少的价值流。随着公司对价值流的逐步重观，我们就能更容易地看到价值和浪费，从而设计出更加有效的办公价值流。
第三本必读书籍是《精益求精 创建精益文化》，本书讲述了精益管理的基本原理，并提供了一套精益管理系统，这套系统是维持精益实施和创建持续改善文化的必不可少的要素。
书中介绍了精益管理的构成四要素和各要素如何协调运作以及如何实施精益管理。其中强调领导的标准作业作为精益管理系统的引擎，结合目视控制、日常职责和领导纪律构成企业精益管理体系，为企业领导者绘制出了精益管理实施的路线图，引导他们在精益生产转型中，创建持续改善的文化土壤。
第五年的推进重点在于建立精益研发体系缩短产品上市时间，开展办公价值流商业流程改善将精益延伸到非制造流程，导入精益管理体系助推建立企业持续改善文化。
精益课程和活动
联系客服
