“尝试做一样新事物或是更好的东西，做法最终不外乎二种方式。一种是小幅变动，不会吓人一跳的版本改进，比如改变生产模式。从程度上来说，你往往得到的就是10%的改进。” 谷歌X实验室负责人泰勒（Astro Teller）曾说。
“但是要获得真正的巨大革新，一般来说你就得重新开始，尝试另一种方式或很多方式。你必须打破一些基本的假设，当然，你不可能未卜先知，只能去摸索尝试。显然，这个时候就需要打破常规，违背常理。”
创新分为延续性创新和颠覆性创新，前者是量变，后者是质变。大部分企业都会陷入延续性创新的陷阱，创新乏力。即使是叱诧风云的明星企业，在面对现在快速变化的市场和新技术的挑战时，虽然进行了许多延续性创新，很可能依然惨遭淘汰。
《创新者的窘境》作者克里斯坦森做了个数据分析，可以看出，有67%的企业产品采用了延续性创新方式，但成功率只有6%。 只有三分之一的企业会采取颠覆性创新，但这种方式的成功率可达到37%。
发明灯泡的不是蜡烛制造厂商，邮局也不会发明Email，因为这些公司围绕其主营业务已经形成了惯性，其认知已经被局限了。升级认知观念并不是一个人的事情，是企业整个管理团队的事情。如果每个人的认知都不同，对企业发展路线理解不一致，就很难形成合力。
在《人类简史》一书中描述人类的认知从7万年前出现的东非智人到1.2万年前的农业革命，再到1784年以瓦特发明蒸汽机为代表的工业革命，现在是2016年开启的人工智能革命。以阿尔法GO战胜人类围棋高手为代表的人工智能发展，不仅带动技术、社会和人文的变化，只要是知识层面的内容，机器未来都能替代。人类之间的竞争不再体现在知识上，而是体现在认知上。企业和企业的竞争也将会体现在组织认知的差异化。
长篇科幻小说《三体》描绘高纬文明的三体人对低纬的太阳系文明发动攻击，其随手抛出的一张二向箔，整个银河系三维空间塌缩成一个二维平面。通俗而言，一巴掌把一只蚊子给拍扁了。这种高纬认知对低纬的打击，低维是没有任何办法与之对抗的，这就是降维攻击。
对企业来说也是一样，在新的环境中需要升维。如果只是每天跟随竞争对手做些功能上的差异，很难获得实质性突破。低维企业要想让自己步入高维企业，就需要升维自己的认知，打造企业独特的竞争优势，让自己处于没有竞争对手的无人区。
认知升维一：引入资源，打造平台维
引入优质稀缺资源，形成和竞争产品不具备的特性。因为优质资源往往是稀缺的，竞争对手缺少这些资源。嫁接新的资源后，自然会吸引新的用户群体，实现维度升级。
Houzz是家装设计和改造网站，2016年获得Google Play的最佳APP奖，活跃用户达到4000万。其核心是平台上整合了大量的设计师设计的高质量图片，平台上有几十万名设计师不断上传设计图片，并且内容都是新的，不断更新到平台上。其图库内容几乎涉及家装的全部内容，而且所有图片不用注册都可以免费浏览。
有了这些图片作为核心资源后，Houzz以图片为核心连接了设计师、产品、家具商家，成为了一个打通了家装设计、施工、产品全产业链的平台。Houzz向70万设计师和建筑师收取年费，通常在2500到4000美元。消费者点击购买其在线网站上看到的任何浴缸、沙发或其他家居商品生成订单，然后Houzz平台转给宜家等商家，从中收取15%的佣金。
引入内容和创建独特资源形成平台维，对于已有用户基础的公司来说，是提高用户价值最稳妥的方法。但是其核心依然是打造独特的内容资源，让用户从中获得价值。
认知升维二：跨界升级，打造增值维
跨界增值的含义是本来这事好像不是自己领域的事情，但是后来发现特别有价值。例如腾讯是做社交软件，但是其主营收入是游戏；唱吧本来是App，后来到线下KTV。这些都是经过升维后，形成新的增值收入。
唱吧2011年成立，是很火的手机K歌软件，但是在2014年，唱吧和麦颂KTV联合达成战略合作，推出线下唱吧麦颂KTV。短短二年时间，全国门店突破150家，覆盖全国19个省份，遍布30个城市，成为全国KTV连锁之首。
唱吧整个升维过程，是因为其已经有一定用户群体作为基础，而且升维后的线下实体和线上App的K歌不是割裂的，用户群体和之前用户是重合的。大部分产品升维后的问题，在于用户群体不重合，不会实现1+1>2的效果。
唱吧在上线之初有十几个竞争对手，但是自从和线下KTV结合后，唱吧就没有类似的竞争对手了。其次，唱吧商城是唱吧的另一收入来源，销售手机、麦克风等相关产品。
增值维的打造是利用已有的基础，创造出一个新的市场，形成跨界业务模式。
认知升维三：改变模式，打造价格维
产品稍加改进，对用户来说就是没有改进，公司必须力争做到10倍的改进。只有10倍的改进，你的产品才能在竞争中占据明显的优势。
对于非奢侈品的产品来说，价格是最具竞争力的维度，几乎大多数产品都把价格作为一种竞争策略。消费者对价格很敏感，如果功能类似，价格只要十分之一，那几乎是绝对的竞争优势。
但是价格的降低难度较大，因为企业的毛利率一般在50%-70%就相当不错了。产品价格要大幅下降，就必须有一种模式，这种模式能够将降价平摊到每个用户上，同时要求用户的规模比较大。或者有其他收入来源，可以补贴成本消耗。
建立价格维一定不是单纯比价格，必须有配套的收入模式跟上，这种配套模式，才是价格维的基础。
Costco是美国最大的连锁会员制仓制量贩店，致力于以尽可能的低价提供给会员高品质的商品，在全球设有500家分店。
Costco表面上看似是一家超市，其实不是。因为超市利润一般来自于商品零售价和进货价的差额，即卖商品赚差价，沃尔玛就是典型超市。超市通过大宗采购，获得采购低价，然后薄利多销赚取利润。Costco本质是是一家中介。
Costco将销售商品的纯利润压缩到几乎零，对商品进价加价率是7%，刚好覆盖其人员、物流、场地、广告等全部费用，所以用户都知道它的商品是一分钱都不赚的，比同类竞争对手的商品价格就具有较大的价格优势。此外，Costco不是靠商品的品类多，而是靠千挑万选的商品，其性价比很高，让用户不会有选择障碍。
Costco向顾客按人头每年收取会员费，成为其全部利润的来源。也就是说，Costco的利润额只和会员人数相关，不直接与商品进价、销售价和销售额相关。Costco的付费会员总数已超过8000多万，营收百亿美元以上。
上述分析可以看出，Costco采用和竞争对手完全不一样的模式，依托其低成本优势，建立了价格维。价格维竞争不是局部的竞争，而是各方面综合实力的竞争，涉及到企业的全流程。打造价格维，不是单纯的比价格，而是找到新的创造价值的利润点。如果没有找到新的利润点，价格维不会成立或很难持久。
不断迭代 - MVP
上述升维优势的实现，不是一个线性的过程，需要不断迭代尝试。而MVP是快速验证认知缺陷的方法论。
MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品）是硅谷企业家埃里克.莱斯在其著名著作《精益创业》中提出的，其核心思想是开发产品先做出一个简单的原型 - 最小化可行产品，然后通过测试收集用户反馈，快速迭代，不断修正，最终适应市场需求。
在市场不确定的情况下，通过设计出实验产品，来快速验证产品方向是否可行。如果效果得到验证，再投入更多资源进入市场；如果验证不通过，就要快速寻找新方法。
大众点评网是中国领先的O2O消费点评网站，商户或饭店如果要上大众点评网时双方都有协议，这样用户可以通过大众点评来订餐，而且消费者可以在其平台上进行点评。
关键是用户是否愿意在用餐后对商家进行点评，这是个未知数。在大众点评网早期，创始人周涛未来验证用户这一需求，就做了一个最简单的网页，这个网页只花了3天的时间，将一千多家饭店录入到网站系统进行测试。结果时一部分用户是愿意点评，验证了这个需求是成立的。
企业升级转型，首先是认知转型，对管理者的认知进行升维，也是组织从低维进化到高维文明的必经之路。在人工智能时代，企业的竞争不仅是产品和服务层面的竞争，更重要是认知水平的竞争。
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