人类文明的发展，主要不是依靠人脑的进化，而是通过社会化合作的不断创新和突破，带来生产力的大进步。如今时代，网络技术和人工智能的不断发展，给商业和社会带来了全新的可能性。智能时代已经来临，每个组织和个人都要顺势而为，智能时代的战略和组织应该如果演变？阿里巴巴的曾鸣教授在新书《智能商业》里给我们做了解答。
所有企业都希望对未来的市场进行准确的判断，从而率先采取行动获得绝对领先的优势。但是如今已经很少有企业能够预判十几年后可能发生的事情。在这样不确定性的环境下，企业不能固步自封，应该更快速地行动。即使行动未达到预期效果，如果能够换取对未来更清晰的预判，比别人领先一步，就能够在未来的世界之中抢占先机。
由于环境变化太快，传统的5年、10年详细战略规划已不再有效。而在快速变化的环境中，对未来的方向演变的思考越来越重要。基于这种长期思考，形成对未来变化的某种判断，就是我们常说的远见。
远见显示了对未来最有可能发生的方向的一种判断，这个判断是一种假设，该假设要不断地被实践验证和挑战，然后不断被纠正。而实践则是快速行动。这里的行动不是盲目行动，而是有意识的实验，这是在远见的指导下的尝试，目的是看这个行动是否有正确的方向。如果是，就要加大投入的力度；如果不是，就要放弃。这是一个持续实验的过程，即我们常说的快速的PDCA循环，远见越来越清晰，行动的方向越来越清楚，战略越来越明确，资源投入也越来越多。战略的制定和实现的过程变为远见和行动的快速迭代，这是一种动态调整的过程。
为什么快速行动在这个时代变得越来越重要了？因为你的确看不清楚未来到底是什么样子的，唯一确认预判是否正确的方法就是去做。在做的过程中得到第一手反馈，这个反馈要完成二个目标：第一，帮助你修正对产业终局的判断；第二，帮助你修正下一步的行动。这就是远见和行动形成的快速反馈闭环（PDCA闭环）。用远见来指导下一步的行动，这个行动不是盲目行动，它是有假设，行动要形成结构以便修正远见。
当你看不清未来又必须做决定的时候怎么办？可以考虑用用战略实验的方法来保证跟上大趋势。2011年，马云将淘宝拆分成为三家独立的公司----淘宝、天猫和一淘。原因很简单，2009-2011年，马云团队争论了三年，大家对未来产业终局无法形成一个统一的判断。最后，马云下定决心，大家也别争论了，到市场上去试试，看看未来的趋势到底怎么样。一年后形势很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在，所以一年后，一淘变成了阿里巴巴的一个部门。
没有谁真的能看懂未来十几年后的事情，只是说你一直在看，然后在做的过程中，只要比别人领先一步就够了。也有许多人会盲目跟风，虽然他们在快速行动，但是行动没有方向指引，最后可能不知道走到哪里去了，真正的大浪一来，这些人就消失了。所以，在快速变化而又不确定的现今，战略制定和执行最关键是一定要逼近最接近未来的那条主航道。
在新型战略实现过程中，基于管理的传统公司，将让位于基于赋能创新为核心的未来组织模式。未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。管理之所以过时，是因为管理不能带动创造力。促进创造的唯一方法就是赋能，创造力是未来最重要的生产要素。
在现有的管理理论中，一个人的管理幅度不应该超过7个人，也就是说其直接汇报者不应该超过七个人。但是在谷歌情况却并非如此，谷歌领导者的管理幅度通常是20多人，有时甚至会达到三四十人。从传统管理学角度来看，谷歌这种管理幅度往往会带来沟通不畅、效率低下等不良后果。但是谷歌这种安排背后的逻辑正是赋能，其主要原因有以下二点：
第一 领导者的目的不是管理，而是赋能
在谷歌，领导者为团队全体成员提供的是创新上的支持和各种资源整合，以此帮助团队取得更大的成绩。领导者的目的不是管理，而是支持。当谷歌公司意识到这点时，甚至有意让领导者拥有更多的汇报线，以此打破他们惯常的管理半径，倒逼他们适应一种全新的运作模式，来打造赋能型的工作方式。
第二 团队成员的驱动力不是传统的劳动报酬，而是成就感和社会价值
传统管理的目的是让员工按照公司的要求工作，但在谷歌员工最主要的驱动力来自于创造带来的成就感和社会价值。自我激励是他们的典型特征，他们最需要的不是来自外部的物质和精神激励，而是来自于赋能，即为他们提供能更高效创造的环境和工具。这与传统的体力劳动者，甚至于一般的知识劳动者有根本区别。
以科层制为特征、以管理为核心职能的传统组织原则面临着前所未有的挑战，未来组织最重要的职能应该是提供整体创造力的成功概率，而赋能创造者是实现这一目标的唯一路径。
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