小张是上海某企业的运营经理，他坐在自己的办公室里，筋疲力尽，双眼盯着电脑屏幕，大脑一片空白。公司推行精益生产已有八个月，整体推行进度缓慢，成果有限且很难保持。他的生产经理昨天辞职了，每天永不停止的加班、紧张的工作节奏和员工们抵制情绪，让他身心疲惫。他知道在现在这段艰难时光中，他需要在公司领导和同事面前展现出信心和正能量，然而这两样他目前都已经没有了，精益变革的整体进程仿佛也搁浅了。
苦恼的小张 近照
就像小张经理一样，许多中层管理人员置身于精益生产变革的洪流之中面临巨大大压力。来自高层对生产交付的压力，下属不理解而带来的层层实施阻力，缺失精益变革技能带来的焦虑，每天救火耗尽了充沛的精力。
中层领导者在推行精益变革过程中，会觉得自己就像三明治的夹心层一样，每天都感受来自上下两层的压力。高层领导希望迅速贯彻执行精益变革行动，常常不切实际希望能立竿见影解决现有主要问题，而一旦遭遇延迟，高层领导会对此表示不满并施加更大的压力，以便加速精益变革进程。相反，下属却迟迟不行动，还是按照原有工作方式按部就班进行，就算执行一些改善措施，动作也会比预期缓慢，最终导致精益生产成果显现延迟。
上述矛盾主要源于中层领导缺失变革管理的学习和训练，现有知识和技能无法应对精益变革推行的要求，需要深入学习和实践精益变革背后的新知识和新技能，下面介绍三项中层领导在推行精益变革需要掌握的精益变革新知识。
精益变革新知识一：来自员工的抵制是好事
中层领导不能将下属员工抵制精益变革看成一个负面信号，相反，员工抵制是好事。因为抵制意味着大家在认真对待你发起的改变措施，以及员工相信你这位领导者能够将措施执行下去。类似上海人说这个人很“作”的时候，代表“作”的人很在乎你。你能遇到的最糟糕的事情，莫过于抵制没有出现，这意味着你的员工并不相信你能搞定某件事，或者员工借助经验断定你的精益生产项目运转不起来，无论是上述哪种情况，员工都没有必要抵制。
抵制的缺失往往标志着没有人相信精益变革会得以实施。所以，抵制反而是好事，它会告诉你，实施受到阻力是在哪里给卡住了。这会引导中层领导去寻找解决问题的方向和钥匙，从而将精益生产工作持续推进下去。
在实战中，需要避免采用说教、忽视和威胁三种方式来回应员工抵制。重复的说教并不能带来员工在情感上的共鸣，反而让员工感觉领导并没有真正触及他们关心的问题。如果领导者表现得好像什么都没有发生一样，并刻意回避和忽视恼怒的员工，常常会引发愤怒从而带来更大的抵制。威胁员工是一种最差的做法，最终会导致双方信任缺失，让现有的沟通途径完全中断，进入长期冷战。
精益变革新知识二：了解变革过山车情绪曲线
团队在推行精益变革过程中会面临五个阶段的情绪，第一阶段是否定阶段，当员工被告知要改变现有作业方式而采用单元作业时，不会在第一时间就接受它，往往会持否定的态度，认为这种新方式并不可行。
随之而来就是第二阶段：愤怒。在这个阶段中，员工不仅仅持有否定的态度和情绪，反而变得更加愤怒，开始寻找外部因素或造成该局面的责任人。新的单元生产线并没有那么好用，开始运行时总有这样那样的问题，向领导反映没有及时答复和解决，这时会有意无意显示出员工的抵制情绪。
几天或几周后，这种愤怒情绪慢慢会淡化，更多的是感觉沮丧。即没有原有生产方式的驾轻就熟的感觉，又不能很好的驾驭新的单元生产线，这时会出现强烈的挫败感。这是第三阶段挫折。
随着新的单元生产线上的问题逐步解决，员工的熟练度也在提高，也越来越熟悉这种工作方式，产线绩效开始比原来生产线更高，员工慢慢开始接受这种新方法。这个阶段既是接受阶段，员工的情绪也趋于淡定，心态也更加平和。
最后一个阶段便是融入阶段。这个阶段的标志是员工认为工作就是应该按照新的单元生产进行，周围的环境变得平稳，大家已经融入新的工作方式，直到下一个改变出现。
中层领导要在不同情绪阶段给予员工相应的帮助和支持，并且不是每个人经历各阶段的速度一致，可能管理人员已经进入融入阶段，而部分员工还在沮丧或接受阶段。作为领导者，要同员工一起经历精益变革的上述阶段，即便是时间紧和压力大，你也要适时停下脚步，赞赏和鼓励已取得成果的员工，并在必要时庆祝一下。这样做的目的是让员工能够意识到自己的成就，增强信心。
精益变革新知识三：学会经历混乱
精益生产推行过程中一定会存在旧模式和新模式并存的阶段，这时，旧模式已不再其主导作用，而新模式却无法正常高效运转。绝大多数情况下，这两种模式的过渡会带来一段混乱时期。
有时，虽然现场的改变已经完成，但现场管理人员和员工的脑海中却依然保留着过去的感知、思维和行为模式。外部的物理改变已经发生，但员工内心的变革却还没有，这种转换过程中混乱的出现依然可以预见。无论精益变革时分阶段逐步实施，还是全面快速推进，管理层和员工都会不可避免地进入一段混乱时期。
只有当基层管理人员和员工在情绪层面接纳了精益生产，并能让自身行为与精益变革长期方向进行协同呼应时，精益生产才能进入稳定期。然而有时候，这点会被管理人员所忽视。他们认为一旦外部物理改变完成（如完成精益产线布局等），那精益生产已取得阶段性成果。
下面是实战中作为中层管理人员在这段混乱期中可以采用的六种工作策略：
策略一：拒接模糊，定义出清晰的目标和里程碑。
策略二：与其关注问题，不如关注解决方案。
策略三：只要有可能，邀请员工参与现场变革决策。
策略四：确保获得短期可见的成果。
策略五：利用帕累托法则识别杠杆任务，解决主要矛盾。
策略六：在混乱中推行新的行为模式。
不要幻想着精益生产能解决所有问题，在变革的混乱期间中，基层主管和员工往往会被大量的工作压垮，并开始犯错误。问题是作为中层领导对此常常完全不知情，往往被耽搁的任务的重要性更高。因此，你要让自己获得更多的反馈，并针对重要事项展开沟通。
作为企业中层领导者需要了解、学习和实践变革管理的核心知识，才能走出精益变革过程中的沼泽地。
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