质量、成本、交期是工厂运营者的语言，他们使用这些维度的指标来测量自己工作的成效；
财务指标是CEO的语言，用来度量自己为企业带来的价值和经营的成果。
当不同角色之间的沟通能以相互理解对方的语言为前提时，我们就建立了一种更为高效沟通模式，避免不必要的一些争论。
下面的场景你是否很熟悉：
工厂经理：“这个月我们的效率提升了20%，折算为财务收益应该是100万每年。”
CFO: “这些收益我们的财务报表上体现不出来，还有效率提升所带来的是人员的提前完成产量，剩余的时间没有产生价值，所以对公司来说这是没有财务收益的。”
工厂经理：“这个不可能，如果我没有提升20%，我们可能还要增加5%的人力才能完成对应的产能，如果不提升，公司肯定要额外付出成本的，肯定有财务收益。”
在这种场景下我要模仿一下温伯格表达观点的风格，面对这种状况你有两种选择：
选项1. 坚持使用自己的语言，让听众似懂非懂，让他们看你自我陶醉唾沫飞舞的样子，感觉你说的好像都是对的，虽然听不太明白（有点像我前一篇博客中提到的情绪说服的情景）点击查看《亚里士多德是如何推进精益的呢？--精益推进中的说服技巧》；
选项2. 使用对方能听懂的语言来描述效率提升在何种状态下能带来财务收益（或者描述自己财务的会计原则和原理）让听众在你的引导下探索出共同的认知。
显然，第二种模式更为凑效。但很多时候我们并没有学会使用对方的语言来描述问题，或者没有听懂对方的语言就开始妄下结论。
杜邦公式与浪费对接
打通从财务指标到运营指标的奇经八脉
工厂经理与其管理团队更加关注企业的运营绩效——良率，效率，制造周期等过程绩效指标。那么这些不同层级的管理者，他们所关心的指标又有什么联系呢？
先用一张杜邦公式来快速谈一下股东回报率的影响因素，杜邦公式把股本回报率拆分为三项要素：
股本回报率 ROE=净利润/净资产
=净利润/销售额×销售额/总资产×总资产/净资产
=盈利性*资产效率*杠杆水平
从杜邦公式中可以得出影响股东回报率的关键运营指标，对于这张表的逻辑常常大家是毋庸置疑的，然而到具体的应用场景则会发生不同的理解。例如生产效率的提升会影响人力成本同时也会降低间接成本的分摊，在固定资产也分摊到每个产品的会计原则下效率提升也会让分摊到每个产品的固定成本分摊降低，所以效率提升通常会带来显著的财务收益，然而在实际的状态中却有更为复杂的状况产生。
三个M让效率提升与利润率指标转化的关系
变得扑朔迷离
这个复杂的状况是什么呢？
来观察一下企业在运行状况的过程中常见的浪费状态，丰田称之为3M，分别是Mura: 不均衡的浪费，Muri: 过载的浪费，Muda:浪费。
Mura: 不均衡的浪费，通常是企业的供应链环境不良和企业没有良好的S&OP销售和运营规划所导致的订单需求的巨大波动，这种波动导致的企业的50%-80%的浪费。
但这道防线如果没有在企业的销售预测和计划阶段消除，就会出现资源大量闲置的状态。在这种状态下，企业资源柔性能力是改善的重点。也就是说，当你的企业供应链宏观销售预测和规划能力不强时，你必须使用柔性极强的生产系统来抵消这种宏观的浪费，即打造要产能时有产能，不要产能时无设备和人员闲置。显然这几乎是不可能的。
但资源的柔性还是要去追求的，因为只有在需求大于产能时，效率提升才能转化成财务收益。如果需求波动很大，你在需求大于产能时所节约的成本还很有可能被资产闲置和人员闲置的带来的单位成本上升所抵消掉，这样就很容易理解为什么CFO谈到的为何你的效率提升在财务收益上是不可见的了。
Muri: 过载的浪费，客户需求的资源超出企业的能力时就会出现这种浪费，结果是启用大量的成品安全库存（MTS模式的企业）来预防交货满足不了需求；或者大量的零部件的库存来缓冲（ATO模式的企业）；再或者大量的加班和委外生产来进行预防（MTO模式的企业）。
库存的浪费是万恶之源，它所带来的浪费会让我们效率提升所带来的收益抵消，所以这种模式下的效率提升有收益但总是比你计算的要少，这是必然。还记得CFO的话吗?
Muda: 浪费，这就是传统意义上谈到的7种浪费：
1.生产过剩的浪费，一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费，在没有需求的时候提前生产而产生浪费。也是供应链销售预测和生产系统之间的匹配性而产生的浪费。
2.不合格产品的浪费，在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。
3.待工的浪费，在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。
4.动作上的浪费，不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。
5.搬运的浪费，除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。
6.加工本身的浪费，把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。
7.库存的浪费，因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。核心原因还是供应链波动引起的浪费，这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。
精益领导人应该消除不均衡Mura和过载Muri，创造一种环境，使员工能自己消除MUDA浪费。
三个和利润有关的指标：
EBIT、EBITDA与净利润
企业管理的角色不同，所关心的对象和内容也不同。董事长和投资人更擅长使用股东会回报率的视角，来衡量投入资金所获得的收益；企业的CFO和CEO更加注重企业的现金流和企业的利润率。然而复杂性来源于企业的因为债权结构和股东的结构不同增加了衡量企业利润率的难度，因此精明的会计师、投资家发明了EBIT、EBITDA与净利润三个指标来衡量企业价值。
在讨论EBIT、EBITDA与净利润三个指标之前，让我们来看看当企业盈利之后，这些收益究竟如何分配——收益蛋糕切给了谁？其实，每家企业的蛋糕都被三种人吃掉：
Ø 债权人——分得贷款利息；
Ø 政府——收缴税收；
Ø 股东——分得公司红利；
当一家企业获得了收益，第一步是产生“营业利润” (Operation Income)，企业利用这部分利润支付债权人如银行贷款的利息；接下来用剩下的利润向政府上缴税收；最后得到“净利润” (Net Income)。净利润（如果不考虑优先股）就是持有这家公司普通股股东能分得的收益。因此，这三个去向是所有企业所赚收益的必然归属。
这里讲的必然归属并不一定是必须支付，更准确一点并不是所有三方都得支付，正如利润表刻意排列他们的支付顺序一样，每个方面享有的优先级是不一样的：
公司的债权人是优先级最高的，无论企业赚钱与否，企业必须按贷款合同约定支付贷款利息；
只有在公司赚得有利润后，才向政府缴纳所得税。如果当年企业亏损，就不用向政府缴纳所得税；
股东只有在净利润为正的情况下才能分得（现金）红利，但股东经过相互协商也可以决定不分享或仅部分分享（现金）红利，把未分享的净利润全部或部分投入企业当中（形成留存收益）继续壮大企业。当然如果当年企业净利润亏损为负，股东是分不到任何一块蛋糕的。总之而言，这三方面是根据自己的座次来瓜分利润。
EBIT——息税前利润就是企业的营业利润，它反映了企业主营核心业务的经营成果。
此阶段的经营成果不会受到企业“资本结构”（简单来说，就是企业的资本来源有多少是靠负债，有多少是靠股东的投资和再投资，这一资本结构决定了这个EBIT蛋糕怎么切）和“税收”的影响。因此，EBIT是上述三方面—债权人、政府和股东—总的分配来源，是一块完整的大蛋糕。这是EBIT不同于其余两个指标的显著差别。
继续把EBIT拆解来分析：它是由销售收入减去销售成本、运营成本还有长期资产的折旧摊销（会计上会把与商品直接相关的折旧摊销计入商品成本）而来。EBIT反映了成本费用与长期资本性支出（通过折旧）对企业盈利的影响。
EBIT加上折旧和摊销就是EBITDA——未计利息、税项、折旧及摊销前的利润，可以看做是企业经营现金流的代表，而不是字面上称的“利润”。EBIT和EBITDA比直接计算现金流更加方便直观，因此在预测企业未来财务报表和进行企业估值上，更能节约时间。这也是这两个指标受到投资者青睐的另一个原因。
净利润直接反应在企业的利润表上。净利润已经是经过上缴所得税、向债权人支付利息、向优先股股东派发股息，并考虑了企业的非核心经营（政府补助，变卖资产等利得损失）之后留给持有普通股股东的经营成果。股东可以分配净利润，也可以继续投入到企业之中扩大再生产。投资者喜欢用市盈率PE(price to earning ratio)来比较公司之间的投资价值。这个指标正依赖于企业的净利润。
综合以上内容，可以洞察效率提升所带来EBIT收益的前提条件：
Ø 需求大于产能时效率提升对应所带来的收益不能被需求不足时所带来的了浪费全部抵消；
Ø 因供应链需求波动而产生的安全库存导致的成本上升小于效率提升所带来的收益；
Ø 因效率提升而产生的多余产能和资源能及时释放，或被其它订单及时利用。
你的企业是否也有过类似的讨论呢？希望与广大读者共同探讨此话题，欢迎留言交流~
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