在二战后期，德军密集的高射炮给盟军的轰炸机部队带来了巨大的损失，为了减少人员伤亡，提高战机的生存几率，盟军决定给轰炸机安装更厚的防弹钢板。
然而深入欧洲内陆的盟军战机需要携带大量的燃料和弹药，因此飞机无法额外的增加过多重量。为了不影响轰炸机的正常飞行，军方只能在飞机最重要的部位进行加装甲。但哪些地方才是飞机真正的要害呢？有人提议把返航飞机机身弹孔位置标识出来，发现幸存的轰炸机中，机翼中弹的数量很多，而机身中弹的却很少。因此人们认为我们应该加固飞机的机翼。其实不然，就是因为机翼中弹多还能飞回来，所以机翼中弹并没有影响飞机返航；而机身中弹的少则说明了子弹打中机身对飞机的影响更大，导致飞机不能返航。这是一个常见的逻辑谬误，被称为“幸存者偏差”或者“死人不会说话”。
“幸存者偏差”意指，当取得讯息的渠道，仅来自于幸存者时（因为死人不会说话），此资讯可能会存在与实际情况不同的偏差。此规律也适用于金融和商业领域。存活下来的企业往往被视为“传奇”，它们的做法被争相效仿。而其实有些也许只是因为偶然原因幸存下来了而已。
“精益”是美国人深入丰田公司，针对他们的日常工作方式方法进行总结，慢慢形成的一个概念。看到丰田公司发展的状态，无数的企业纷纷投入推进精益变革的大潮中，但是，成功者却寥寥无几。哪怕是已经被公认做的很好的公司，如获得过美国的新乡奖（被称作是制造业中的诺贝尔奖），也有倒闭的案例，结果往往令人唏嘘。
在《The Work of Management——A Daily Path to Sustainable Improvement》(中文译为《精益管理的日常实践——通向持续改善之路》)中，作者作为蓝泰克公司（是《精益思想》一书的经典案例）的CFO，对其公司精益变革进行了全景式、坦率的回顾与反思，即便是员工擅长改善，可以获得显著的短期绩效，管理层也是用战略部署的方法追求战略性的飞跃，但是，建立巩固改善行动和战略突破所获得成果的公司组织文化，才是变革成功的土壤，否则公司在大胆飞跃后不久会退回到原来的样子。我相信，这也是全球精益界内时常发生的现象。鉴于此，需要我们更多的关注精益变革推进失败的前车之鉴。
我们在深入研究国内外数百名顾问推进企业精益变革的改善实践中发现，70%以上的企业推进时，投入了很多资源也难以成功。概括并总结了七个常见的错误，被戏称为：精益变革失败的七大杀手（Seven Killers）
NO.1
组织中缺失强有力的领导团队
在一个企业运作中，本身管理团队中的一些人是非常有能力且优秀的，但那是维持运营比较平稳的状态。进行精益变革，通常需要克服传统组织的工作制度与惯性，改变组织各层级的工作习惯，这不是仅靠一两个人推动就能完成。所以，企业的管理层需要建立变革意识，整合团队及多种人才，增强领导、影响力，才能克服组织惯性，打破守旧势力的束缚。（参阅丰田章男的变革）
NO.2
领导层对于精益变革目的忽视
在推进精益变革之前，企业的领导层首先需要有明确的愿景与目标。这个非常重要。对于整个组织而言，变革不是一句简单的口号，需要有愿景和目标的方向引领。没有明确目的以及目标指引，就会很容易让大家迷惑，为什么要精益变革，为什么要改变自己现在生产和管理模式。同时，缺失这些，会使组织制定出矛盾的实施计划，结果往往不尽如人意，不是走偏了就是止步不前，让组织所有人都是疲于奔命却收效甚微，无所适从。
NO.3
未进行充分的共识
《孙子兵法》上倡导“上下同欲者胜”。推进精益变革，一定是组织的各层级与公司的变革愿景和目标一致，工作方向一致，利害导向一致。否则，不仅无法给予那些支持变革的员工信心，让他们预见改革后的好处，也不能带动整个组织前进。就算是员工对现状不满，没有共识，他们也未必认识到现在的牺牲（加班、调整工作内容）是为未来做准备，愿意为精益变革进行付出。
NO.4
对于精益变革投入精力不足
在精益变革导入成功之前，整个推进的过程势必会遇到各种各样的困难与挑战。倘若领导层只是口头上支持，而在实际行为上坐视问题发生，没有相应的资源、制度、参与度的投入，以协助或者指导员工去克服，就会加深员工的挫败感和无力感，从而使精益变革的步伐受阻。在实际推进过程中，这个现象比比皆是，如果以参与项目实施的时间占总工作之间之比来看，大多数企业的领导层不足5%，这无法使员工相信精益变革是公司重要的事情。
NO.5
缺少短期成效来快速建立信心
精益变革是从传统的模式调整成精益的生产和管理模式，这是一个“变革”过程，通常会经历3~5年的光景，而精益却是一段永无尽头的旅程。因此，对于精益变革的成功，是需要能够在短期让大家看到不同，发现结果并建立信心。企业转型如无法在半年或者一年间看到初步的改善效果，组织内多数的员工会丧失掉工作的动力，认为先前的努力都是白费的，从而放弃继续努力，甚至会转变成守旧派，阻挠变革的推进。基于此，如何破解呢？请参考文章《如何提高精益成功概率？橄榄球思维Scrum在精益生产推进中的应用》。
NO.6
取得阶段的成果容易忘乎所以
我们指导的很多客户，本身制造与管理水平普通，通过改善调整制造模式后，现场和绩效能够产生巨大的变化：车间从地摊式的生产变成了单件制造的生产线；生产效率提升60%以上、在制品量下降几倍，品质水平提升几个档次。这时候，组织的领导层容易被人性的自大弱点所控制，认为精益变革已经成功，从而变的松懈，朝三暮四。精益变革需要不断的总结，针对成果进行发布，并且对人员进行表彰，但是这只是一个起点，变革的目的不是阶段胜利，而是彻底转变成持续改善的精益运作模式。倘若取得阶段成果就忘乎所以，则会让变革的动力停顿下来，慢慢就回到旧习惯的怀抱。这个错误是NO.2错误的衍生品，核心还是企业组织的领导层对于愿景和目标设定的不够远大和具有挑战性。
NO.7
精益变革推进下的好高骛远，扎根不实
我们的客户中，有不少企业尝试推进过精益变革。在他们的现场，会发现许多的改善技法和改善工具都有，但是，深入去探索其中的内容，却发现错误百出，变成摆设。
在《精益管理的日常实践》一书中，有一段这样的描述：“我们对标准作业的早期理解是‘几幅草图和以表格形式呈现的文字组合’。各个工作步骤的顺序和循环时间，往往又不在这个区域工作的工程师决定和编写。然后，这些图表被打印在大大的纸张上，挂在某个工位户生产单元的四周。没过多久，他们就被大家忽视了，实际上它们变成了丑陋的壁纸。” 这里面对于标准作业的描述，大多数企业都是这样的认知。然而，对于制造模式的转变，尤其是离散制造的企业，这是重要的改善工具，基础中的基础。
根据一个在德昌电机工作过的顾问回忆，当年他们接受日本老师的指导，八年的时光就是以指标为牵引，围绕着生产线及产品，重点进行标准作业的持续改善。再后来，在进行拉动制造系统的构建时，只用了半年时间就完成了。这是稳扎稳打，聚焦重点，踏实耕耘的结果。为什么可以这样，我们不仅要看到的坚持，更要看到了一个组织文化之魂。精益变革不是目标，让精益的方式深入组织，成为企业的行为模式或文化才能持久，这是不可被轻易复制的。企业领导层需要确定新做法、新理念已经扎根在组织，成为了企业的共同价值，否则，在变革压力解除以后，会慢慢退化，几年后就又回到了过去的状态。
在《道德经》第六十九章，“用兵有言：吾不敢为主，而为客，不敢进寸，而退尺。是谓，行无行，攘无臂，扔无敌，执无兵。祸莫大于轻敌，轻敌几丧吾宝。故抗兵相若，哀者胜矣。”
意思是善于用兵的人常说：我不敢轻易的主导战争的态势，而采取被动的方式。不敢轻易的进攻，宁可多退却一点。因为我最害怕，没有前进的方向，没有人和我肩并肩的战斗，丢弃了我最擅长的无敌的制胜之道，连手里都没有兵器。所有的祸患，最大的就是轻敌！轻敌能使我丧失取得胜利的依仗。所以，如果对抗双方实力和条件差不多的情况下，“哀”的一方，就能取得胜利！核心理念就是：重视任何正在发生和没有发生的事情，绝不轻敌！
推进精益变革也不要以成功为出发点，还是处处以失败为假设前提，明确推进精益变革一定会是一个曲折充满失败的过程，需要思考、分析、判断、筹划、准备、决断如何应对这些会发生的问题和困难，以降低失败的风险或减少付出的代价。李嘉诚也说过：“做任何事情先考虑失败”。为了精益推进的不失败，请先审视组织和组织的领导层能否针对本文之前阐释的精益变革的七大杀手有明确的应对之法。切莫做“竖子不足与谋”的西楚霸王！
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