海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“一个伟大的企业，对待成就永远是战战兢兢，如履薄冰”。危机感是推动变革最大的动力。倘若没有意识到危机，就不会明确当下立刻应当去做哪些事情来改变现状。从某种意义上讲，组织中危机感的建立直接关系到精益变革有效实施的程度。
随着中国崛起，以美国为首的西方势力一定会进行不断的打压，以减缓我们发展的速度。相信刚刚过去的2018年，对于每一个企业都是十分艰难的一年，现在看来，这种趋势将会持续下去。丰田曾经也是面临相同的境遇，通过推进持续改善，集合员工高水准的合作，终于突破重生，成为世界汽车行业的龙头。
在一个企业中，往往领导者最清楚其经营情况，可以看到详细的盈亏数据与市场变化。在企业的年会和其他会议上，作为顾问，我们经常看到总经理或董事长向所有与会人员振臂高呼现在经营状况很差，危机四伏，每一个企业的人员需要更加努力。而实际开展工作时，却发现底下人员很难有同感，或者压根都不当一回事。很多人完全无法体会“这迫在眉睫的”，哪怕是一些企业的中层经理，甚至是副总一层，“做一天和尚撞一天钟”的心态变成一种传染病，在组织中流行。越是之前有过成功经历的人员，其自满程度就越高，参与精益变革或转型的动机就越不足。
企业推进精益转型，一定是认识到自身现行的发展已经无法适应市场和客户的要求，因此需要将过去的成绩看作历史，调整心态，重新出发，通过建立二次创业的心态进行工作。与此同时，需要审时度势，铲除阻碍精益变革的绊脚石，彻底点燃变革的热情。
建立组织上下“非改不可”变革的决心，需要考虑以下三个突破口：
明确外部差距
之前的成功经验与优势，往往会给人们带来盲目的自信，形成满杯效应。无法认知到外面的世界发生的变化，因此往往看不到新的机会与隐藏的风险。
我们发现，中国企业的高层主管往往会经常外出学习先进的经验，而中层管理者几乎没有机会外出进行学习和开眼，这造成高层和中基层认知的脱节。所以，作为真心想要推动精益变革的企业及组织，需要带头组织人员去外面优秀的企业进行学习，最好可以参与有咨询顾问指导的研修，这样会更好的帮助企业明确学习的重点与其中的思考逻辑。
需要正视失败
很多企业，企业文化上往往只是关注结果，对于失败的容忍度非常低。一旦下属工作没有达到预计目标，并没有进行深刻的剖析和反思，取而代之的是冷冰冰的考核。这种方式使得很多经理人害怕受到上级的责怪，报喜不报忧。但是，真正得危机往往就隐藏在盛世之下，没有问题就是最大的问题。精益变革的范式就是要用各种方法暴露问题，进而才能解决问题。只有让组织中的人们认识到实际现状，才能让大家体会到现实情况的危机。
危机感需要每时每刻表现出来
不管在何种场合，管理者需要表现出推动精益变革强烈的紧迫感，以此来不断地自上而下的传递危机感，感染团队。例如，在开完快反会议，定下来进行问题解决的团队与日期以后，立刻就组织相关人员展开工作部署，明确工作安排，进行工作指导，同时将工作的计划目视出来，每天进行管理。给我体会最深的是，年前拜访了一个客户，董事长在其2018年工作总结中，亲自针对其一款重要的产品进行质量、成本问题的剖析，让包括技术、生产、采购、销售的所有人员大吃一惊，各个部门经理哑口无言，立刻开展相应的改善工作。所以，要想让危机感能够传递，最好用具体的事情来说明，而不仅仅是看看口号。
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