陈副总面临的两难困境
前期热火朝天精益生产项目推进突然感到举步维艰，作为某制药公司精益负责人陈副总感觉压力很大，最近经常失眠。公司开展精益生产工作已经有半年了，前三个月效果不错，但现在大家的激情突然没有了，而频发的质量问题导致客户投诉让陈副总已感觉总经理对他是否有能力推动精益将信将疑，生产部门的反对声也逐渐响起。
不推行精益生产就无法适应现在快速变化的低迷的经济环境，但是随着精益生产深入，企业又面临投入很多资源但精益推进效果不佳的境地。随着精益管理在中国企业广泛开展，越来越多企业在推行精益生产时遇到上述二难困境。
推行精益生产认知误区
精益生产的核心原则之一即是开展自下而上地持续改善活动。这是企业管理团队接受精益生产课程培训时获得的核心认知，通过授权员工通过消除浪费来改进工作流程和提升绩效。大家都期待开展全面的持续改善活动创造工作业绩的大幅飞跃。而我们的经验表明，许多公司都未能获得预期的成果。
这种情况往往是源于企业高管对精益生产认知出现误区：高层领导认为只要制定详细的精益推行计划，并配备和授权相应的团队实施，就能获得预期的成果。而实际情况是精益实施团队拥有一定的控制权但变革经验明显不足，而上层领导很少或根本没有参与。由于缺乏高层领导参与和指导，热情的精益团队在车间可能进行大量的改进活动，流程中突然出现太多变量而让系统变得更复杂，质量风险日趋上升，往往突发质量事故导致精益工作被叫停。
想象一下，在工厂推出了数十项精益改善活动的生产线上，情况会是怎样。突然之间，工人们必须改变他们做几乎所有事情的方式。然而，经理、主管和工人吸收新变化的能力有限。同时引入太多的精益元素会使组织变得复杂，并且会掩盖一些最重要的变化，结果是混乱无序，最终可能产生严重质量问题而让高层领导对精益工作疑虑重重！
贪多必失、聚焦主要矛盾
以一家制药公司为例，该公司制定了雄心勃勃的年度精益实施计划，以提高其整体设备效能（OEE）并实现行业领先的制造成本，以便应对国内新医改对其产品成本造成的长期压力。高层领导要求团队尽快开展精益工作以便树立大家对精益工作的信心，并且从外部高薪招聘精益经理协助推行，在前六个月同时实施十多种精益工具，其中包括方针部署、绩效看板、5S管理、快速换模、TPM、精益物流和精益班组等，但执行所有这些新举措的复杂性使轮班主管、直线经理和工人负担过重，质量问题频发，精益项目很快就被搁置了。
根据我们的实践经验，精益系统规划能够提供强大的绩效成果，但需要聚焦在创造最大商业价值的两三个主要绩效点上。生产线经理选择对核心绩效指标有重大影响的最佳方案，基于此基点来改善车间的工作流程，这一关键原则是确保企业从精益推进中能获得最大收益，而不是半途而废。
重新出发、少即是多
这家药企最终重新设计了新的精益推行计划，将重点放在设备效率低下的主要原因上。生产线经理和工人只采取了四种新的方法：导入可视关键绩效指标板，采用运营会议讨论每班开始和结束时的生产线绩效，采用团队工作法分析问题的根因和制定对策，建立设备快速切换标准。
例如，通过关键绩效指标显示，一些生产线员工更快速解决设备短暂停机从而达到设定的目标；每天运营会议开展，生产线员工和主管更像一个团队，一完成各自任务就互相帮助。通过团队工作法对问题根因的讨论和尝试，重复发生的设备停机问题越来越少。
新方法特别有助于加快生产问题的根本原因分析。如果一台机器发生故障，操作人员将在第二天早上开会，指定一个负责人研究问题，并在24小时内提出解决方案。在过去，诊断问题的根本原因要花费数周或数月的过程。该公司的精益工作推行迅速提高了其整体设备效率：在几个月内，大多数生产线都显示出产量有显著的增长，在最佳情况下，OEE的提升超过10个百分点。
唐老师建议
消除浪费需要全员参与，先从高层领导做起，参与和指引团队聚焦主要问题点，由简单到复杂逐步导入各种精益工具和方法，解决企业面临的突出问题（质量、交付和成本等），通过可衡量的成果来强化团队信心和动力，不断为精益生产推动添加持续动力。
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