唐老师说：
库存可以管理，但是组织变革需要领导力！
打造精益企业，领导者首先要具备精益领导力！
企业推行精益管理是否成功，和每年完成了多少改善项目关联不大。而是需要领导团队真正接纳精益思维，并且付诸于每天的实践。
没有精益领导者，就没有精益企业。
在推行精益过程中，常常会遇到这样的现象：精益负责人对其精益工作效果很满意，因为绩效超越了预期的目标；现场员工对精益也很满意，因为工作比以前方便了，环境更好了；工厂厂长对精益也很满意，因为其工厂交期、质量等指标通过精益改善都得到了稳步提高。
但是企业总经理却看不到具体的财务绩效，那么财务人员也经常会说，我们对精益工作投入很多，但效果并没有在财务报表上反应出来，时间久了领导对精益工作的有效性产生了怀疑和动摇。
将精益工作和公司财务结合起来，学会从财务视角阐述精益的成果，是企业领导推行精益工作必备的一项技能。由于认知的局限，企业领导层往往认为精益只是生产制造的工作，无法从财务视角理解精益对企业价值增长的战略意义，导致在推动精益工作中只能取得局部的成功，而无法提升公司经营绩效和获取持续的市场竞争优势。
学习和实践精益领导力，开启精益变革之门，本讲学习的内容是从财务视角看精益。如有下列问题，本讲将会给你答案：
1. 实施精益看不到具体财务收益怎么办？
2. 消除现场浪费和公司财务绩效如何挂钩？
3. 精益从哪些方面入手提升公司资产周转率？
4. 实施精益可以大幅降低库存释放现金流吗？
5. 如何通过价值树将精益和财务对接起来？
6. 上市公司推行精益会对其资本市场表现有帮助吗？
7. 通过实施精益提升财务绩效的公司实例？
现场观察-价值视角
在目标姿态学习中，我们知道哪些姿态是好的姿态，哪些是不好的。本讲要学习如何现场浪费和财务视角结合起来。
通过大野耐一圈的训练，企业管理人员已具备现场观察浪费的能力，需要进一步学习如何通过现场观察和价值识别结合起来。
在精益的语言中将所有的工作分成二类，一类是有价值的，客户愿意付钱的活动，称为增值，另一类是客户不愿意付钱的，但是要消耗公司资源的活动，称为浪费。增值活动会给企业带来收入，而浪费活动只会给企业增加成本，而不会带来收入。
下面通过一张现场照片来练习下观察现场能力。通过照片的观察，可以发现用绿色框起来的加工工序是产生价值，能带来收入的增值部分；而用红色框起来的库存的浪费，增加了公司成本，占用了场地和资金。
通过照片可以看到，现场大部分区域都是红色，而增值部分绿色只占了很小的一部分。可以判断该公司流程的增值比应该远远小于5%，即物料进入工厂到变成产成品运出工厂，在整个流程中，真正有价值的比例远低于5%。实战中，采用价值流分析可以得出增值比更为精确的结论。
对照现场观察，看下现场所对应的公司财务绩效，这家公司每年的营收是六个亿，利润是2500万，其公司的利润率只有4%，而行业的平均利润率在6%左右，行业内优秀企业的利润率将近20%。
从现场观察可以看出，过程中的浪费，即红色区巨大，增值比较低，公司利润率在行业内偏低。通过培养企业管理人员现场观察的洞察力，要深刻理解到通过精益生产消除浪费和公司利润率之间的相互关联性。
现场观察-资产视角
从价值视角学习了精益的核心语言增值和浪费和公司利润率的关联性。除了现场观察浪费之外，也可以通过现场观察来预判资产状态对公司财务绩效的影响。在资产负债表中，固定资产的折旧对产品的单位成本影响因子还是很大。作为固定资产的设备，其利用率也是现场观察的重点事项。
继续通过现场来练习下观察能力，来看下该公司的设备状况照片。
通过照片的观察，可以发现工厂内的设备状况不佳，显而易见设备缺乏专业的维护，类似人一样，平时不保养锻炼，很容易生病。设备带病工作，代表经常会停机维修，设备的利用率就很低，预估其设备综合效率OEE指标不会超过40%。
设备利用率低会对财务绩效造成什么影响呢？下面介绍下资产周转率这个财务指标，其含义是投入产出比，投入100元的资产，能产出多少营收，类似一亩地能产多少粮食，越高越好。其内涵是代表公司整个营运水平。
从实际数据看，该公司的资产总额为9.5亿，每年的营收在6个亿，二者相除得出，即投入100元的资产，每年能产生63元的收入，即总资产每年只能转0.63次，一次都不到。
如果说产品毛利率代表其市场竞争力的话，资产周转率则代表公司的运营水平，资产周转率内包括固定资产周转率、库存周转率和应收账款周转率。
显然，该公司在运营方法的提升空间还是很大。从财务数据看，该公司不是属于高毛利行业，同时行业地位和竞争力都不高，精益有助于其改进其设备利用率，提升其固定资产周转率。大部分低毛利率企业必须在运营管理方面要有所突破，才能获得更多的发展空间。
精益一些高阶工具如3P生产准备流程，对设备进行精益设计和改造，不仅可以提升企业的资产周转率，还可以大幅降低设备等资本性投入，从而达成更少的资本投入，更多的营收产出的卓越运营绩效。
现场观察-现金流视角
现金流是企业的生命线。企业注重现金流的原因就在于，无论你企业的生意有多好，销售额有多高，如果不能及时把现金收回来，企业照样会出现亏损甚至破产的情况。
现金流的作用就在于帮助企业在账面上永远有流动的现金，可用于扩张生意，可用于防范意外以及风险，使得企业安稳的发展。
通过推行精益，可以大幅降低库存，释放大量现金流。财务指标一般用营运资金来衡量，即企业在经营中可供运用、周转的资金。其公式是库存加上应收账款，减去应付账款。即在一定的营收下，所需要的营运资金越少越好。
从这家工厂的现场照片中可以看出，工厂内部放置了大量的库存，占用了大量资金，其库存周转率一般不超过3次，其含义是每年库存周转次数小于3次，平均工厂有4个月的库存。再对照其财务数据发现，该公司的库存占用1.1亿，应收是7000万，应付是8500，根据公式得出营运资金是9500万将近一个亿。
即该公司每年做六个亿的业务，但需要1个亿的营运资金保持业务运转。通过精益推行可以降低公司库存占用资金30%，即释放3000多万现金流，减少营运资金的投入。
现场观察-财务综合视角
现在从现场观察角度研究下精益推行和股东价值提升之间的关系。通过大野耐一圈的现场观察训练，识别工作中存在的七大浪费，包括缺陷、等待、动作、搬运、多余工序、库存和过量生产的浪费。
这些浪费会直接影响到公司的运营绩效好坏，如缺陷的浪费会造成产品废品率高，库存的浪费会造成在制品、原材料和成品的积压，等待的浪费会造成交付周期长，动作浪费会导致作业效率低，所以，很多公司的人均产值始终徘徊不前。
运营绩效好坏最终会反映到公司财务报表上，显示在公司某个期间的经营业绩，从该公司的财务年报数据显示，该公司在上一年的经营绩效，其营收是6个亿，营运成本加上三项费用（管理、销售和财务费用）共5.75亿，公司的利润额是2500万。
查看其公司上一年的资产负债表，资产总额为9.5亿，其负债是5.2亿，资产减去负债即等于该公司的净资产，即股东权益是4.3个亿。其净资产收益率是6%。其含义是股东投入100元，每年能给股东带来6元回报，显然为股东创造的价值偏低。
企业领导要清晰了解如何将精益工作和企业经营紧密结合起来，从三个方面开展精益工作有助于提升公司股东价值。
第一业务面，精益和业务增长结合起来。优化产品组合并推行精益研发开发出具有市场竞争力产品，同时通过精益运营实现高质量、快速交付，有助于促进公司业务的增长。
第二成本面，通过消除浪费，提高运营效率，降低成本，提升公司人均产值。
第三资金面，释放现金流，通过实现精益JIT的目标姿态，大幅降低库存，释放现金流，提升资产周转率，加快公司赚钱的速度。
企业董事会应该培养专业推动精益的组织能力和其战略意义，企业通过3-5年的专业精益推动，应该能达成下列在现有的业务规模下：
只要用1/2的员工、1/4场地、1/6的交期、1/8的不良和1/10的库存，同时能做到高品质、短交期和低成本。通过精益推进培养企业人才梯队，打造智慧员工，十年种树，百年树人。
实战中采用精益战略部署价值树，将精益工作和运营、财务绩效衔接起来，持续提升公司价值。
从财务视角驱动精益
下面从实证角度研究下精益对公司财务绩效长期影响。丰田汽车是精益生产的起源地，也是精益最佳实践的精神家园。
我们从实证角度看下丰田汽车的历程，汽车行业是周期性的行业，经济好的时候车就卖得多，销量就高，经济低迷时销售量就低。所以，看通用、福特、克莱斯勒的利润随着周期波动，但是丰田汽车的利润，即那条红线始终在增长，不随经济周期的波动而变化。
回顾历史，丰田从上个世纪50年代名不经传的小型汽车公司，变成全球第一大汽车制造公司，其每年的利润远超其他汽车公司。
持续盈利60多年，其每年的利润是行业平均水平的六倍，品质水平一流，公司握有大量现金流，抗风险能力和战略投资能力极强，正从传统汽车制造转型为移动出行公司，多年位居全球500强的前10强企业。
被美国人称为精益生产方式的丰田管理模式已风靡全球，不仅应用于制造业，现已在医疗机构、银行、餐饮和政府等各行各业得到的广泛的应用。
除了汽车行业的公司精益水准较高外，其他行业是否能复制丰田的成功呢？
方正证券在其2019年内五月的研究报告指出，丹纳赫公司虽然不是汽车行业，而是工业品集团，它是丰田模式全球最优秀的学生之一，平均每个月收购一家企业，收购后才有丹纳赫集团内部精益系统DBS进行改造，其并购后的精益管理能力全球领先。在过去的30多年中，公司的营收和利润始终保持二位数的增长，其股价表现超过标准普尔指数20倍。
下面看段视频，学习下丹纳赫DBS系统的介绍。
丹纳赫成为北美第一家将改善的理念作为自身业务模式基础的企业。最初，DBS专注于改善制造流程与成果，随着时间的发展，DBS逐渐演变成为一个内涵更丰富的体系。现在DBS系统从各个方面，推动我们企业文化和绩效的发展。
或许，这家公司最好的资产，并不在资产负债表上。它是无形的东西，系统DBS。有了它，我们才得以成为我们自己，才知道要做什么，怎么做。
在所有职能的每个角落，丹纳赫业务系统DBS都发挥着作用。帮助人们构建战略，专注于任务执行，为客户和股东创造价值。DBS系统是我们成功的根本原因，是我们作为一家公司的根本理念。
通过DBS系统把自己打造成一家，全球性的科技和技术公司，我们所有人首先都要对DBS的定义，形成一个统一的认识，正是企业文化中软性的一面，使我们能够从这些工具和技术中获取巨大的价值。能够在全世界大量不同企业中应用这些方式方法，能够通过长时间的，每日不懈的坚持。真正推动截然不同的绩效表现。
哈佛商业评论（9-708-445）对其做了深入的研究，现任通用电气CEO，原丹纳赫CEO-Larry Clup曾说；“许多公司尝试拷贝DBS（丹纳赫内部精益系统），但只有寥寥无几公司能真正完成，因为，这必须作为文化的一部分，从上至下。”
目前越来越多的中国投资公司联手产业集团学习丹纳赫模式，采用并购加输出精益管理方式。高领资本和美的合作也是类似模式。美的集团是非常优秀的家电企业，董事长方洪波提出美的转型的三大主轴，即产品领先、效率驱动和全球经营，实际效果来看，美的精益制造MBS精益系统有力支撑其效率驱动的实现，其上市公司的市值稳定上升。
美的集团通过实践建立具有自身特色的MBS系统，并在各工厂试点推广，通过MBS训练营培养一大批精益骨干人才，覆盖中高层600余人次，范围包括9个事业部20多家国内外工厂。完成新产线建设95条，效率提升幅度均超过20%，
在美的MBS精益系统中采用一种新的改善方法，称为周改善(改善周)，团队自己动手搭建线体，建线速度从90天缩短到5天，取得了优良的绩效。品质不良率下降了80%、人均效率提升了50%、场地面积节约了50%。
下面看段视频，学习下美的MBS精益系统的介绍。
通过美的MBS精益制造系统的实施，降低了成本、提升了整体运营效率、减少存货和资本的投入，有力地支持其效率驱动战略目标的实现，从上市公司财务绩效来看，无论是公司盈利能力、资产运营效率和成长性都有大幅提升，从而带来上市公司的整体市值的提升。
2020年一季度在上交所上市的公牛集团也是类似方式，和国内投资公司高领资本合作，导入公牛精益系统BBS，提高公司盈利和成长性，从而带来上市公司市值的提升。下面看段视频，学习下公牛BBS的精益系统的介绍。
上述案例都可以看出，精益管理有力支撑公司战略的实现和财务绩效的提升，对上市公司来说，促进其营收和利润的双增长，从而带来股票市值的持续提升。而这过程中引领精益转型的领导力是起到至关重要的作用，从丹纳赫的精益成为文化的一部分，到公牛总裁亲自参加改善活动，其本质是一样。
从财务视角解读过量生产
大野耐一认为过量生产是所有浪费中最严重的浪费，因为它是很多问题的根源，并进而派生出其他六种浪费。过量生产含义就是制造过多、过早，或者为“以备不时之需”而生产。
多数企业领导都认同上述理论，然而，许多国内企业每天却还是在乐此不倦进行着过量生产。
为什么企业领导这么热衷于过量生产呢？一方面过量生产会生成更多的库存，让企业管理层感觉安全；另一方面在财务语言上，过量生产也会增加公司的虚假毛利润从而导致管理误判。
过量生产是七种浪费中最严重的浪费，不仅仅过量生产会派生其他浪费，更重要的是企业管理人员往往认为过多或过早生产是好事，并在财务绩效上形成虚假利润增加也会对管理工作方向产生误导。
下面从财务视角剖析下过量生产提升公司虚假毛利润的机理。
过量生产为什么在财务报表上可以增加毛利润呢？
在财务利润表中毛利润是营业收入和营业成本之间的差额。过量生产仅仅扩大了产量而不是增加销量。但是，不增加销量，营业收入没有增加，利润自然也不会增加，那为什么从财务利润表上毛利润会增加呢？
这里需要了解二个关键财务知识点，第一是生产成本是如何从资产负债表转化到利润表中；第二是生产成本的分类。
生产成本在财务报表中的循环
假设某企业采购了1000万的原材料用于生产，在生产产品过程中，它将1000万原材料全面用完，此外还为公司的员工工资和工厂运营支付1000万的现金。以上这些活动如何在这家公司的财务报表上反映呢？
首先原材料减少了1000万，加上用于员工工资和工厂运营的1000万现金，共2000万金额变成了产品。产品属于存货，所以，在这家公司的资产负债表上会增加2000万产成品存货。
生产成本虽然是带有“成本”两个字，但是它并不在利润表上体现，而是在资产负债表上，具体而言，生产成本就是体现在资产负债表的存货中。既然记录在资产负债表里的成本是生产成本，那损益表中的成本又叫什么？在利润表中叫营业成本。一旦产品被卖掉，就变成企业获取收入过程中的成本，即营业成本。
以上就是生产成本如何一步一步反映在财务报表上的过程，它首先被记录在资产负债表中的存货项，随着存货被销售出去，生产成本便转化为利润表中的营业成本项中。
生产成本的分类
生产成本包括原材料、人工和制造费用，制造费用又包括生产车间的厂房设备折旧以及水电等开支。这些生产成本可以分成“变动成本”和“固定成本”二种类型。变动成本是指会随产量的增加而不断增加的这一类成本；而固定成本是指在一定范围内，无论产量多少，其数额都不会发生变化的成本。
原材料就属于变动成本，厂房设备折旧则是一种固定成本。如果企业支付的是固定工资，那人工属于固定成本；如果企业以计件的形式支付工资，那人工便需要变动成本。
了解了生产成本分类和在财报报表中的转化原理，下面就来分析下过量生产反而会提升毛利润的工作机理。
过量生产增加毛利润的机理
A公司2017年生产了1000件产品，其中产生了1000万固定成本和1000万可变成本，生产成本总额为2000万元。这笔生产成本被记录在资产负债表当中的存货一项中。随后，A公司将这1000件产品全部都销售出去了，这意味着2000万存货已经全部转化为利润表中的营业成本。
到了2018年，A公司生产了2000件产品，产生了2000万的变动成本，而固定成本不受产品数量的限制，因而A公司今年依旧产生了1000万固定成本，总生产成本为3000万元。
由于2018年市场竞争加剧，生产了2000件但只销售了1000件产品。所以，3000万生产成本会有50%的生产成本随着产品的销售而进入损益表中的营业成本中，剩下的50%的成本仍然保留在存货里。也就是说，A公司今年会产生1500万的存货和1500万的营业成本。
2017年和2018年两年中，A公司的销售产品的销量是一样的，如果产品售价也没有发生变化，其营业收入便是完全相同的。两年的营业成本分别是2000万（2017年）和1500万（2018年）。因此，2018年的毛利润比2017年高出了500万。
从中可以看出，仅仅增加了产量而没有扩大销量，毛利润居然真的增加了500万，这是怎么回事呢？奥秘就在固定成本上。由于在2018年，等额的固定成本被分摊在2000件上而不是1000件产品上，所以当只有一半产品被卖掉的时候，也就只有一半的固定成本进入营业成本中。营业成本减少了，毛利润自然就提高了。
过量生产导致产品库存积压，从短期看提升了毛利润其财务报表反而变得好看了。由此可以看出现有财务报表体系对精益推进工作在一段时间内会产生一定的误导作用，企业管理层应该把握其中的本质。
不能简单地把毛利润增加看出业绩提升的表现，毛利润提升不一定是由业绩提升引起的，还有可能是因为产成品库存增加造成的。如果产成品库存积压的同时，毛利润也提升了，那么这个毛利润的提升是不可信的。
反之亦然，通过推行精益管理中降低产成品库存造成了短期的毛利润减少，那么这种毛利润减少也是不真实的。因为如果卖掉去年的库存，就会有去年的生产成本转化为今年的营业成本，今年的毛利润就少了。所以要抓住管理的本质，事实上对企业来说，减少库存无疑是一件好事。
推行精益看不到财务收益的三个常见的错误
错误一：没有事先就如何衡量成功达成一致
首先，要让利益相关者参与进来，并就如何从财务层面衡量成功达成一致。
如果顾问或精益专家不知道如何做这些事情，那么需要停下来并接受专业人员的培训。财务总监或相关人员要学会如何将运营绩效KPI转换为财务收益，别的关键绩效指标KPI。相关人员需要具备基本的财务知识，包括阅读资产负债表、损益表和现金流量表等。
错误二：过早宣布胜利
由于新流程尚不稳定，改善可能无法显示出财务效果。当人们在改变过程中一般会经历学习曲线时，生产力和质量提升可能会滞后。
错误三：没有对支持系统进行改变
车间里的精益改善活动可能会改变制造过程。然而，还有人力资源政策、数据、信息系统等其他支持元素需要改变，这些都会影响系统中工作的完成方式。
总结
最后通过30年精益老兵阿特伯恩撰写的《精益转型行动指南》一书做个总结。作者认为精益战略就是通过持续不断地为客户创造价值而成长，通过改进创造价值的过程来实现，这需要领导教导全员协同工作并持续改进工作的全新思维方式。
在美国公司中有35%-55%的公司已开展精益转型，但其中真正成功实施精益的企业只占了4%-7%。在这里成功的含义是指在企业的所有层面都实施了精益，不仅仅在生产运营部门，而是成为将精益作为整个组织的核心文化的精益企业。
作者根据其30多年在不同公司实施精益经验总结，主要针对CEO和高级管理层，如果他们能更深入理解精益的战略本质，企业将获得更大的成功。
没有CEO和高级管理团队领导前进，任何公司的精益转型几乎都不可能成功。作者强调，精益是运行任何一家公司的最强大的战略武器，会比停留在现有做法上更多地提升股东价值。
作者分享了其作为CEO在线模公司推行精益战略九年的卓越成果。
交付时间从4-6周 缩短到 1-2 天;
生产效率提升162%;
毛利率从38%提升至51%;
库存周转率从3次提升到18次;
准时交货率从50%提升至98%;
销售收入增长了4倍多;
EBITDA利润率从6.2%上升至20.8%;
企业价值增长2467%;
从上述案例看出线模公司产品毛利在大约九年时间里增长了13个百分点，库存周转率从3次提升到18次，销售收入也提高了四倍。设想下，如果你的公司也能获得如此成果，可以计算下毛利增加13%会给公司带来多少额外利润，库存周转率提高6倍可以释放出多少现金流，为未来新产品开发和收购提供了资金的保障，降低了多少财务费用。
书中列出丹纳赫、联合技术、线模等公司通过7-26年不同时间段精益转型，提升公司市场价值从11倍到188倍不等。
到这里已经学完了精益领导力第一阶段的课程：语言，下一讲介绍下第一阶段学习需要阅读的书籍。
《带你走进精益领导力的世界》系列讲座
唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。
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