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在企业中推动精益变革，可能会遇到这样的情况：某某在这个企业任职工作十几年，现在是开发部门的主要干部或者领导。他在这个领域的经验让他成为了很多人心中的“专家”。
但是因为导入精益思维理念，很多产品的结构设计或者量产的工艺设计需要重新进行思考和变化，这样就会打破之前的习惯性思维和理念。他开始出现抵触心理，认为顾问指导不会成功，是在没事找事。
特别是当有人提议需要重新思考设计工艺方案或者作业方法时，他总会这样回应：“这种方法我们之前想过了，未必行的通”，“我们尝试这种方案，但是未必能达到客户对产品的清洁度要求”。
一般而言，这样的人员已经按照自己的方式工作了十几年，形成了自己的定式思维，改变起来非常艰难。假如利用公司领导的权威让其必须改变自己的思考方式和做事方法，势必会带来对抗，从而影响个人才能的发挥。
面对这样的情况，《瞬变》这本书，给我们提出了启示。在《瞬变》这本书中，提到了一个有趣的故事：会计师阿提拉一直习惯于严格执行各项会计制度，哪怕只有一点点瑕疵的表格也会被退回到你桌上。他一直以此为荣，但已经成为了组织内人人痛恨的一环。
阿提拉的领导希特金邀请阿提拉一同参加一次实地探访。当阿提拉看到基层的工作者们艰苦的工作环境和微薄的收入，感受到了组织里财务状况捉襟见肘。每一张拖延的支票都可能引起迟发工资，甚至耽误某个孩子的诊治。阿提拉才开始号召全体会计为组织着想，而不仅仅是会计制度。他们会主动帮大家修改表格，辅导大家减少错误。
这个故事告诉我们，这些人拒绝改变，看似是他们这个人的问题，实际上更多是情景的问题。
因此需要通过营造情景来帮助他们找到感觉，在帮助人们找到的感觉的过程中，正面情绪比负面情绪更容易让人行动起来。恐惧和威胁所带来的感觉容易让人产生思维窄化，认为没有办法了，这也是我们在推动精益变革的过程中，不希望利用权威和领导硬压其改变的原因。
为了发挥这些有经验的人员的能力，让他们不再精益变革的过程中掉队，同时也是为了能够让企业更好的完成精益的转型。此时需要暂时停下变革的脚步，利用一年或者一年半的时间通过培训和建立奖励制度来营造情景。
例如，将这些开发人员暂时借调到生产现场，以现场工程师或者生产主管的角色工作半年，让他们转变角色，从生产现场作业和内部客户的角度来重新审视之前开发的工艺方法和设计的生产作业模式。
这个时候，他的角色从一个设计开发人员变成一个承接开发标准和要求的生产管理支持人员。这样，通过用心观察生产现场，他会反思自己之前的设计理念和设计思路对于量产状态的影响。
原来他自认为设计的相当满意的工艺方法，竟然会给生产现场带来如此大的影响，过程质量缺少设计；换产过程没有设计；产品在工序间的周转没有设计；人员的作业方式没有设计；物流的流转缺少设计等等。
这些前期需要认真规划和设计的内容，因为没有充分的研究和验证，导致生产结果完全达不到设计的理论目标。这些指标，现在成为了他本人的工作指标，影响他的绩效同时也会受到现场的抱怨，这样的情景，会迫使他慢慢的重新思索自己之前的工作。
我相信，只要是一个有担当的员工，在完成自己半年的轮岗，回到先前的工作岗位，他一定会从不愿改变的“老顽固”成为精益变革的助推器，来影响其他人。
组织中的中层环节干部或者主管，他们有能力、有资格、有经验、有影响力，扮演着企业中“中流砥柱”的角色，上传下达，推动组织的运转。然而，长期的部门工作也导致他们思维局限，缺少全局观，不能从更高的角度去思考企业的运作，往往更关注涉及自己的局部利益。
因此，当企业需要转型，启动变革时，新的工作思路和工作方法，会挑战这些“中流砥柱”的思维和行为模式，从而让他们成为了精益变革的“拦路虎”。对于学习新方法的需要花费时间和精力与现有工作量的冲突、新方法可行的疑虑、传统方式的经验积累、维护自己的工作权威等等都可能是他们拒绝改变的原因。
这时，最好的办法就是重新设计他们的工作场景，使其进行角色的变换，使其反思抗拒的根源，从而放下之前的观念，积极加入到精益变革的行列。
针对那些即便是转换了场景，仍是拒绝推动变革的人员，高层才需要进行降职、转岗甚至是撤换等手段。而对于有心努力却是因为能力不足而无法胜任的，可以建立统一的要求和明确的转变时间表，如果不能再规定时间完成，就自己去主动放弃，这样就能做到公平公正，也能以理服人。
以上解决的往往是人员内部改变意愿的问题，另一个问题是来自于组织内部的体制。精益转变的不仅仅是生产组织方式和经营业务模式，更是一个企业的运作方式。在我看来，真正的能把精益推进组织是能够面对未知持续推进，探索解决之道的学习型组织。
但是，实际上我们的组织在变革初期，鼓励大家去“大胆的推进精益变革，勇于尝试”，但是，遇到实际问题时，组织的机制又是：勇于尝试的人，成功的奖励不多，失败却是众人嗤之以鼻。变革的方式和组织的体制完全是背道而驰，这就会使之成为恐惧众人的阻力。
之前指导过一个企业，通过利用精益的理念和技法，将传统混流的不分品种的产线进行整流化，改善前，同一条总装线不同产品的装配工作内容和物料差异在70%左右。对每一条总装线进行分产品设计，重新设计员工的标准作业和物流配送系统，经过了一段时间的调整，不仅提高了员工的生产效率，同时降低了线边的库存量，使之前的混乱无标准的状态转变成秩序有标准的状态。
然而，经过半年的运作，后面直接被领导要求重新回到过去的状态，让两边平均生产相同数量的车。虽然数量是平衡的，但是产品型号之间的配置差异大，产品型号零件改型和调整配置的变化国裕灵活，工位作业的CT时间很难进行平衡，且没有办法制定多套标准作业（品种不均衡），人员作业效率和物料配送都出现了挑战。
与此同时，之前参与改善的人员因为坚持改善后的工作方式，而受到了责备，从而使得精益改善的推进遇到了巨大的挑战。
精益变革，需要打破过去的模式，员工需要学习新的方式，而这种方式会暂时让员工陷入不确定的状态，毕竟熟悉和吸收转化是需要时间。因此，管理层要展现出足够的耐心，对勇于尝试更要加大容错状态，这才是推进精益变革最有力支撑。
唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。
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