关注我们，打造行业领先企业
接触和实施精益以来，已有很多年，现在回顾一下，总体还是五味杂陈，虽然曾经某一些点的、局部的项目、或者年度整体的项目取得过成绩，但整体来说，能让我觉得兴奋的、引以为豪的寥寥无几，多数时候还是感觉煎熬。
刚开始做工程师的时候，主导完成一个有效的改善项目，感觉好像很厉害，简直无所不能，随着改善范围的变化、企业的变化、角色的变化等，越来越觉得自己的渺小，对人性的尊重、对企业发展阶段的思考、对文化价值观的敬畏越来越多。
精益是一种变化、变革、转型，不同的企业对精益的理解的不同，也就导致了后续所有的定位、策划、组织等等的不同。有些企业把精益定位成企业的运营转型战略，有些企业视之为降成本的工具，有些企业只是理解为做5S、划线、设备保养等。
失败的过程千差万别，成功的企业总有其相似性，怎样可以更有效的组织和推动精益，结合自身过往的实践经历，对自认为曾经有效的一些做法做一些梳理如下。
第一阶段：踏上精益之路
在实习临近结束时适逢台湾某电子公司组建工程技术处，有幸成为4人成员之一，在这里我接受到了职业启蒙并由此开启改善之路。
1. 特有的“午餐会”文化。至今仍给我留下深刻印象，各个部门每周分别错开与总经理一边吃饭一边汇报日常改善与重点改善事项及进展。改善是与经营策略、重大问题、日常异常偏差处理是紧密结合的。
2. 改善屋的建立和维护。通过改善屋来展现重点项目的过程、进展、成效，在这里给客户呈现我们对问题的重视以及采取的措施，在这里接受专家对项目的分析、指导，也是在这里接受领导对我们的日常培训、理念思维等的熏陶。
3. 实践+指导的人员培养方式。除了一些事务流程、质量体系、制程工艺技术方面有专门的培训课程，在改善方面更多的是实践+指导的方式，一方面管理者在听取汇报、现场巡访的过程中给予支持和指导。
另一方面可以随时请教资深人员，多数情况下不会是直接答案，而是某个视角、思路、探询或者某个历史相关的案例，更多的促进自己去思考、测试、验证。
4. 标准化的操作程序和作业规范。在日常事务流程和操作流程上，基本都已经固化、标准化成体系性的内容，从日常作业、开关机、多层级清洁保养、异常处置、各项点检记录等，到管理面的早晚会、交接班、周会、月会、经营分析会等等。
在这里，从班组长开始各个层级的管理者都是要参与改善的，而员工只需要按照标准规范去操作。在这里，不同类型的项目实践培养了我的全流程思维，对SIPOC、DMAIC、8D、DOE、FMEA、CP、SPC、PDCA、5Why、5W2H等有了粗浅的认知和理解。
第二阶段：精益知识延伸
如果说之前的工作更多的是围绕产品、材料、工艺、设备清洁维保等方面的改善，那么在下一家电子公司的经历则更多的接触和学习到精益的相关知识，也拓展到布局、计划、供应、设计等相关领域。
该电子公司从97年开始实施精益改善，当时已有近8年左右的精益历程，并形成了自己的生产系统。入职后的第二个月即在公司总部相关人员的筹备下启动了第一次改善周活动。
1. 改善周，是一个系统性的方法套路，是一个改善突破和文化重塑的利器，是一个有效的组织形式和工作模式。在前期的很长一段时间里面，都是在不断强化节拍TT、标准作业、小时管理，然后才逐步引入SMED、TPM、拉动、3P等。
2. 流动性布局及物流设计。通过3P等方法的引入，综合运用多种思想、方法，强化在产品或生产的设计阶段就开始消除浪费，而不是等到后期再去做改善。
3. 现场日常管理。通过小时板、安灯、异常管理板、巡视与记录、层级会议等，不断强化暴露问题、解决问题。
4. 精益室。不仅仅是改善项目与案例展示，还有精益理念、行为注意事项、目标与计划、团队风采、人物奖惩与激励等的呈现，在这里进行项目发表，穿插简短培训。
5. 精益领导力。从董事长、VP到相关改善负责人到工厂时，必定会走到每一个生产区域，巡视现场状况，与相关区域工程师沟通，了解问题困难、提供思路建议、改善方向等，也必定会走访精益室，了解近期目标、计划、进展等，必要时会协调总部相关资源进行交叉学习、项目协作等。
6. 改善文化。该公司董事长曾在一次项目发表会上说：我们公司只有一个文化，就是改善的文化。在交叉学习的过程中发现，个别区域的改善周活动已经是资深班组长在主导，其内部在后勤、行政、人事等也已广泛开展改善周活动，而改善发表会更是囊括了各个相关部门的领导，这个过程伴随着问责，促使管理者不敢掉以轻心。
7. 变革与整合。作为转型变革的负责人，必须拥有尚方宝剑，拥有人事转调激励的相关权限，同时又必须具备一定柔性，刚柔并济、软硬兼施，要寻找和发现支持者，不断树立内部标杆，影响和扩大同盟军。
在此过程中，相关组织架构的设置、高管言行、及时的奖惩等都在潜移默化的对变革的障碍和阻力等发挥着影响作用，新的语言、行为、文化就在这个过程中得以慢慢的整合、融合。
第三阶段：学以致用
为了寻找一个平台可以有机会把所学运用并做深做透，我选择了一家处于行业上升期和内部管理转型期的企业。不同于上一家公司，这是老板及股东逐步退出而外来职业经理人全面经营管理的民企。在这里有自己所学的运用，同时也吸收和学习着新的知识。
1. 组织变革与组织能力建设。每半年调整一次组织结构，通过各种形式的拆分、合并、管理人员调整，不断的打破原有体系的习惯、边界，通过指标牵引、项目为纲，结合月度经营回顾，不断的驱动人员的转变与提升，通过不断聚焦业务规模的提升，大量引入应届生从职能到生产不断注入新鲜血液，通过引入部分岗位鲶鱼及局部岗位轮换，推拉结合不断激活组织活力。
通过年度人力资源大会的各种分析、评估、培训，结合后期的各类人才发展项目，结合研讨、分享、实践、团建、竞赛等等形式，不断优化和提升人员及组织能力。
2. 三级改善体系，员工及基层管理的提案改善，部门内部的课题改善，重点或跨部门的项目改善。通过提案+积分+奖品兑换+评比等，基本做到了骨干员工以上的多数人员参与改善、学习和实践改善。改善周的实施在项目数量及参与人员的覆盖面和年度参与次数上提出硬性要求，且主管、经理、厂长必须参加项目发表会。
3. 领导作用，通过外部标杆学习、内部标杆建立与竞赛等，不断在领导观念上做文章，以促进领导者不断的在精益改善方面发挥更多作用。
副总、总监各级管理人员除了参与到年度计划的相关改善会议，也参与到具体课题、项目的立项、分析、实施、评价、激励等全过程中，且在日常现场巡视和问题的发现解决方面能够起到很好的带头示范作用。
亦曾组织由所有中高层领导者参与的整理整顿活动、生产旺季组织的职能部门上一线等活动，都广泛的让领导者走到员工身边参加一线生产活动，既拉近的和员工的距离，也在此过程达到了很好的沟通和示范效应。
4. 激励机制。除了日常提案、项目的专门奖励，在年度评优和年度奖金发放上，需结合其个人年度改善实施情况，在管理晋升上，需提供其一年内的改善案例并得到精益办的审核认可。
5. 多渠道宣传。通过微信、报纸、专刊、视频、橱窗、大幅海报等形式、渠道对相关精益思想理念、改善案例、典型人物、心得感悟、阶段总结、讲话纪要等进行宣传、传播。
实践精益多年来，改善的工具技术固然很重要，但出问题的一般都不是在工具技术方面。目前为止感觉最难的还是在对高层领导的培训和教育方面，在这一关过了之后，做好系统性的推进计划，由点及面稳步推进即可，领导在此过程中的参与以及其对日常管理的审查和巡访，将对改善维持起到很好的促进作用。
任何人或组织都有惰性，在实施精益5-8年左右时间，多数企业会变得迷茫，一方面改了这么多年，似乎各种工具方法都用上了，各种空间感觉很小了，另一方面觉得已经很好了，是不是可以放松休息一下了。
所以第三方独立视角的顾问资源必不可少，一方面可以提供系统性的推进方法、知识，另一方面可以发挥监督、引领作用，让组织克服惰性、克服傲骄，在新的高度上重新启程，并更上层楼。
如何更好的实施精益，结合上述实践回顾，乘此机会也尝试做了一个模型。
随着新技术和管理思想的不断发展，也有人提出在数字化、智能化的风口上要实现弯道超车，精益化、数字化、智能化如何更好的融合，怎样在更坚固的基础上去做数字化、智能化，又或者如何在设计的过程中就尽可能的减少后续可能的浪费，弯道超车如果没有相应的能力也可能变成弯道翻车。
精益制造、卓越运营、世界级制造等有很多类似的概念，但其本质是一样。要做好精益，光懂精益是远远不够的，质量、工艺、供应链、人员管理等等都要懂，教练技术、引导技术、行动学习、项目管理、乃至人才发展、组织发展、变革管理等等的相关理论、方法也要去学习、领会、实践应用。
路漫漫其修远，感恩过往所有的经历，感恩所有的老师、领导、同仁的支持，才让我走到今天，未来，怀着尊重和敬畏，继续学习进步。
唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。
战略领先 | 组织领先 | 运营领先
联系客服
