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精益供应链
在这个话题的系列里， 我们提到企业要想构建一个有竞争力的供应链机制，必须对公司的业务模式以及对应匹配的供应链策略有个非常清晰的认知。那是什么原因阻碍了这个认知呢？换句话说，我们要建立企业精益供应链，又必须有哪些绳索要解开呢？我们今天一一加以分析。
绳索一：产品生命周期管理及产品层次
先说产品生命周期管理。笔者在一个公司做供应链咨询的时候发现，公司成立30多年， 第一代产品卖了30多年， 从成熟期的每月10万个到现在每月1000个，产品周期已经进入了衰退期，仍有非常零星的定单在维系。运营团队因为这1000个需求每月仍要处理的原料采购，库存控制，模具采购，生产管理，质量管理等一系列问题，苦不堪言。
问为什么不下架呢，市场回复说客户还有需求，问难道就没有新产品或其他替代新产品吗？答说：客户不愿意换。典型的有产品目录，没有产品专项管理，短缺的物料继续短缺，积压的物料继续积压，高库存拖垮了供应链半条命。
再说产品层次。现在和企业的领导们聊天，听到最多的一句话是“决定做什么容易， 决定不做什么难”。尤其在以MTO 为主的生产企业里，订制化程度高，所以什么都做，造成产品线太长，产品型号泛滥，零部件非标件太多。
供应链没有对公司的产品进行分析分层， 哪些是公司高潜力产品，支持公司未来发展战略，哪些是高利润产品，支持公司利润来源；哪些是公司杠杆产品，支持公司运营；哪些又是鸡肋产品，附带公司服务的；都没有清晰的定位。在制定供应链供给策略时，眉毛胡子一把抓，用复杂的供应，对应复杂的产品需要，让企业的运营效益损失殆尽。
产品是一个实业公司的根本，在扩张和竞争的双重压力之下，企业往往对产品的生命周期管理和层次管理反而更弱了，总想填满客户更多的需求，结果导致供应链复杂度增加，运营成本居高不下。
表象上，这是一个市场需求，实则是一个企业战略的问题。如果供应链管理不解开这个绳索，而是编织更复杂的供应链网络，首先是不能产生供应链效率，其次公司无法赚钱，最后企业无法生存，冰山下的问题浮上水面这只是一个时间的问题。
绳索二：供应链组织结构与运营流程交织
关于组织结构的设置，其实，不光是在建设精益供应链管理里我们会遇到这样的问题，在整个公司运营改善中里都会遇到这样的问题。传统上，我们要做一件事情，先组建一个团队，解决由谁来做，然后在商量怎么做，看上去没毛病。
其实，对于一个已经运营超过10年20年甚至50年以上的公司，这么做， 其实很难突破现在的局限，因各种历史成因的问题，造成现在的组织职能专业分工不明确，组织流程也不清晰，组织现状往往是你中有我，我中有你，造成事务的复杂及流程执行层面的混乱。
如果还是以现有组织和流程来组织改善，也只能是不断在原地打转，很难有突破性的创新。这也是为什么淘宝做支付宝时要另外成立团队独立开发且保密进行。以现有的组织结构来调整我们的流程和职能，这个过程，耗时耗力，精益供应链建设过程也是步伐缓慢，收效甚微。
如果先勾勒出我们未来想要的供应链全局，制定与未来供应链相匹配的流程，根据流程重新配置组织及人员，这也是供应链里常见的需要解开的绳索并需要进行重新构建。
当然， 还有一种现象比较常见的就是一对多的供需层级。在笔者辅导的企业里，经常会发现企业直接授权销售对生产。原本的目的是想让生产第一时间拿到客户需求，进而快速组织生产。然而因为这一部分的设计脱离了整个信息处理中心，反而造成执行时，中心计划与独立分计划对资源的争夺，生产会面临执行中心计划与独立计划的博弈中，更加造成库存的增加及反应速度的迟缓，从而降低了整个运营效率，进行造成大量的延期发生。
总之，在考虑如何根据需要流程来设置组织结构及对应填充相应的匹配人员，是供应链里的一个逆向思维，如果不对业务流程进行详细严谨的定义， 就无法设计出合格的业务组织及规划出相对应的人。所以，为了建立高完整度的精益供应链组织结构，完成以什么为判断论据，如何进行决策等，组织需要解开现有组织结构的绳索进行重新编织。
未完待续……
唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。
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