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误区1
工作任务紧，遇到问题直接给答案
领导不要直接告诉答案，而应该让人自己思考，让员工自己寻找答案领导的任务不是告诉部下答案，而是让部下自己思考。
当下属遇到问题的时候，往往对自己思考没有信心，一般更愿意先去寻求上司或专业人士的解答和帮助。而且身为领导也更愿意直接告诉部下解决问题的方法，因为这样做可以使工作进展得更加顺利，也省去了因为下属工作失败而帮其善后处理的麻烦。
但是在精益领导范式并不提倡这种做法。因为不让部下思考，无法培养下属的思考力。让现场的员工自己发现问题、自己思考问题和自己解决问题，这才是精益领导的做法。所以，作为精益领导不能告诉部下答案，而应该启发和引导部下正确思考。
哪怕这样做要花费更多的时间，甚至还要为部下的失败做售后处理，但培养下属团队思考力是比什么都重要的事情。
丰田员工D在入职第五年在操作生产线时出现重大失误，因为他没有了解和掌握机械臂的正确使用方法。就在他一筹莫展之际，大野耐一刚好到现场巡线。他问D：“你是第一次使用这种机械臂吗？” 得到肯定的回答之后，大野先生在下班后带着D去丰田其他车间学习。当时工厂员工都下班了，大野先生亲自开灯，带着D参观了工厂里各种类型的机械臂。
大野先生没有对D进行任何训斥，也没有告诉他应该如何做。但这次参观之行对D来说是获益匪浅。因为通过对这些机械臂的观察，他意识到自己究竟错在何处。尽管大野耐一是个急性子，但在促进员工自己思考和寻找答案的问题上，他却是个很有耐心的人。
精益生产方式不是速度的竞赛，不能急于求成，任何成果都比不上培养员工思考的能力更加重要。员工寻找答案的过程是十分辛苦的，有时候甚至还可能遭遇重大的失败。但是，自己思考和学习的过程却能够培养出强大的改善能力，使团队不管遇到任何问题都敢于充满自信地进行挑战。
领导不应该随便告诉下属答案，部下也不应该轻易地就向上司寻求帮助。
误区2
精益生产就是生产部门的工作
很多人都认为，精益只是生产现场人员需要进行的工作，但实际上，这种认识是非常片面的。要想使精益发挥出更大的效果，必须将包括非生产部门在内的所有部门都囊括进来，建立起一个能够让大家齐心协力的机制才行。
让全员参与思考，单独思考收效甚微。因此，精益改善不但需要所有人的参与，还要求每个人都能够自发地、积极地进行思考。许多开展精益变革的公司，在进行阶段工作总结的时候，往往只有制造系统的人员参与，其他职能部门对精益工作一无所知，更谈不上积极参与了。
组织非制造部门的人员参观开展精益的制造现场，对全员参与帮助。参观后，一位HR员工感触很深：“我自入职以来一直从事人力资源工作，在这次参观之前，一点也不了解工厂里面都在做什么。我对工厂的情况并不关心，也没有想过去了解一下。但是，当我亲自前往工厂与工人们进行交流之后，才知道工人们为了生产出优质产品，每天都在努力工作。他们给我展示的改善前后的照片，让我直观地感受到生产方法发生的巨大变化，真让我非常感动。”
通过精益工厂参观，非生产部门的员工也大受鼓舞，对在职能部门开展改善也充满信心。这样全员参与的氛围才能逐步建立，精益改善才会得到更好的成果。
改善不但需要所有人都参与进来，还要求每个人都能够自发地、积极地进行思考和行动。精益生产方式不仅是一个工厂或一个部门单独开展就行了，而是需要大家齐心协力、集思广益，这样才能推动改善不断发展和进步。
误区3
开展精益首先要给员工培训精益知识
提高知识不如提高意识。意识是知识、智慧与经验的总和。大家往往认为降低成本需要的是成本知识，但实际上却不仅如此。大野耐一先生就曾经指出，与成本知识相比，拥有成本意识更为重要。
简单套用知识导致在现实工厂中失败的例子数不胜数。批量生产固然能够降低成本，但却无法保证生产出来的产品一定能够卖出去，而卖不出去的产品成为积压库存就会造成损失。
从金钱购买材料和人工变成产品，又从产品变成库存。积压库存造成的损失十分巨大，原本想通过批量生产降低成本的目的反而没有达到，如果一直卖不出去就会变成积压库存，导致成本上升。
为避免出现多余库存，以尽可能低的成本生产足够销售的产品的思考方法就是成本意识。基于成本意识坚持每天不断地改善，这就是精益生产方式。进行改善的时候也是一样，需要的是改善意识，而不是改善知识。
持续改善、暴露问题等精益意识比知识更为重要。知识只有通过行动才能变成技能。在进行改善的过程中，与其死记硬背精益知识，不如时刻保持改善意识、坚持行动。
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