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VUCA时代中的“VUCA“一词起源于20世纪90年代的美国军方，是波动性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)的缩写，指的是在冷战结束后出现的多边世界，其特征比以往任何时候都更加复杂以及不确定。
2020年，新冠肺炎疫情席卷全球，这只“黑天鹅”带来的损失让全世界各大主要经济体无一幸免。全球产业链供应链体系遭受全面冲击，生产、投资和贸易大幅收缩，世界经济下行压力加剧。
2021年，随着疫苗的研制成功，我们也逐步进入了后疫情阶段。尽管全球的累计感染人数将近1.5亿，但是国内总体情况已经到达一个相对安全平稳的可控状态。而对于世界，“百年未有之大变局”已经到来，一个新的VUCA的时代已经到来。
今年，以5G网络、数字化、人工智能为代表的“数字新基建”将从投资期迈进到建设运营期。在区域一体化战略引导下，各地将立足“数字基建”纵深推进，补充、优化、延伸打造具有地区特色的数字产业链，引导中国的企业逐步开展进行数字转型，构建梯次分明、分工明确、相互衔接、具有国际竞争力的数字产业集群。
在政策和新业态的刺激下，同时也衍生出来了精益转型和数字化转型相结合的新概念。不论采用什么样的手段，目的是提高内部效率，在竞争中构建更强大的竞争力。回归初心，使用工具和手段的主体是人，选择合适的人才进行配置，方能更好的促成转型的成功。
合适的精益转型部署与实施团队需要有三种人员的参与：
第一种人是参与或者主导过变革项目（未必是精益），有一定相关经历，他们需要分析既有变革成功的逻辑过程与经验，制定出探索性的路线图计划，并按照计划逐步实施。这些人更加专注于既有工作或者任务，能够制定和聚焦策略目标，并能够狠抓落实，稳定产出实际成果。
第二种人是变革成功坚定的支持者，他们有朝气，有信心，愿意尝试并具能够面对挫折时及时作出自我批判和怀疑，寻求新的方向和解决办法。
第三种人能够坦然面对不确定的情况，但是能够及时协同团队进行内部沟通，振奋并消除团队内部的恐慌感。他们做事十分谨慎，能够进行及时总结并及时向高层领导和企业的其他部门传递信息，推进过程中，更能够多角度的思考，调整策略来争取更广大范围人员的参与，实现互惠合作。
精益变革推进往往会有很多意想不到的变化，因此推进团队需要灵活部署，充实上述多元的人才，这是变革推行成功的必要条件。多元团队就会有个人差异，如何妥善分配工作，让精益变革推行的团队成员彼此信赖，全心投入，共同为目标努力，这也是管理者需要面对的重要课题。
从角色上看，团队管理者需要成为团队成员和组织之间的桥梁，将会承担更多的指导、协调沟通的工作内容。
为了更好地糅合团队成员的个人强项，打造积极度高并彼此信任的工作组织，主管需要从以下三个方面进行努力：
1、引导交流机会并通过分享各自的兴趣，加深相互理解，逐步建立组织的亲密感。组织内部配合是需要建立起一定的信任，而通过相互之间的兴趣交流，能够让彼此更了解对方，在有效安排团队任务的前提下，建立信赖关系。这个过程十分重要，如何去营造这样的沟通机会，是需要主管花精力、时间和资源去准备。
2、对待工作身先士卒，但又不能以自我为中心。推进精益变革的过程充满了不确定性，不能够亦步亦趋地进行工作开展。这个类似在迷雾中探索的过程，从心理上可能会给团队带来恐惧。这需要主管组织大家收集、整理归纳既有数据，充分认知现状状态，与此同时还需要共同检讨对策和开展路径，并带领大家去验证想法和方案。
在这样的情形下，Leader需要身先士卒，使出100%的努力，团队成员才可能也使出100%努力。初始阶段，我们不应期望团队能够做出怎样的快速改善，迅速见到效果，而是从时间和精力上去确认，帮助Leader带动团队的整体投入。当然，在这个过程中主管需要阅读团队队员，发挥他们的能力，此时在沟通中，弱化自己的观点，防止出现群体迷思。
3、消除团队冗杂的管理规则，相信团队成员的能力，赋予他们一定的自主决策权力。精益推进需要活化管理思维，人、组织是复杂的系统，充满了不确定性，很难做到完全且持久的控制状态。这就需要帮助团队成员合理进行分析，在实施过程中进行适度调整，而不是用硬性规则去制造限制。
精益推行在改善经营状态的同时也是变革组织的过程，这个过程没有完美的固定步骤，需要小步快跑，迭代试错，螺旋式的成长。因此，需要能够循序成员犯错误，毕竟，在环境不确定下，成长必须经受挫折后的浴火重生。
唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。
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