改善文化系列博客——改善实战中不得不重视的“延伸转移”现象

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近来，在与研发机构的客户探讨改善如何在部门内部推进时，发现大家普遍存在同样的困惑：

大家在学习相关精益知识时很容易接受一些思想和关观点，但在被要求运用精益思想和工具方法围绕自身工作做改善时，大家或多或少开始变得有些迟疑与疑惑，久而久之甚是开始出现不理解、抵触和拒绝的现象。

在深入和大家探讨并研讨背后的缘由后，发现这里发生了美国人类学家Edward T. Hall所发现的“延伸转移”现象。

HALL将“延伸转移”的概念划分为两部分。

其一，“延伸”是指我们人类用来克服挑战和改变命运的东西，包括语言、工具、技术、社会结构和制度。

这些要么是人类的思想和双手创造出来的，比如工具、机器和制度；要么是随着人类的发展而出现的，比如语言。语言代表思想，但不是思想本身，它们是思想的延伸，我们也有书面语言，这是口语的另一种延伸。

其二，“延伸转移”是指一种想法随着时间的推移，我们所创造来帮助我们实现目标的“延伸”，变得支离破碎，脱离了最初的目的；在最坏的情况下，我们忽略了“延伸”的最初目的，比如工具或制度。

下面通过几个实战中常见的案例来看：为何我们不得不重视延伸转移的现象？

常见现象（一）

1

“5S被认为是工作之外的负担”

不同行业推进5S工作早已司空见惯，但是当深入与身处各行各业一线的员工交谈时会发现“5S就是打扫卫生、应付领导检查、保持工作现场整洁”等相类似的观点不绝于耳。我们不禁要问“5S的方法被作为一种延伸创造出来仅仅是达到这样的目的吗？”

回溯5S的起源，可以看到5S的实践最初是被当做一个体系应用于1950年代的日本制造业，当时他们正试图在漫长的生产流程中，让人在相对安全的环境下，通过精准的标准作业，在满足节拍时间的前提下生产出具备完美质量的产品。

在此背景下，5S改善的目的就是为了确保任何工作都得在节拍内高质量地完成，因此流程中的所有事物都得确保在正确的地方以避免产线员工在工作时“寻宝”，哪怕是花费1秒或2秒的时间。

由此可见，5S方法被创造出来，得以实践与应用最初的目的是为了使工作可以变得更简单、更好、更快，而不是变成一种工作之外的负担。

常见现象（二）

2

“改善周被用来当做一种追求活动开展数量的改善形式”

改善周现已成为很多公司内部推进精益改善的重要抓手。推行过程中也出现了为了证明我们在开展改善而显示我们开了多少改善周的现象，深入去看改善周的准备、开展过程已经改善周措施的跟进却发现改善周好像仅仅是一次活动。

回溯改善周（亦称为自主研、Kaizen Event 、Workshop）的历史，我们可以看到这是大野耐一为促进全员参与、发挥员工智慧、追求企业绩效持续提升的改善形态。

后发展成围绕特定问题，在标准时间安排下，运用改善工具在目标区域/流程集中突破获得绩效提升与人员成长的改善形态。

由此可见，改善周的初衷是激发全员智慧、通过解决问题并改善，从而使人员获得成长、绩效获得提升的方式。

常见现象（三）

3

“用A3报告解决问题被认为是一种形式上的负担”

A3报告在使用过程中，通常都是认为只是一种报告的形式，且很多时候没有必要用A3报告这种形式。

与很多使用者交流的时候，会发现A3最基本的PDCA逻辑都没有被他们所深刻认知，继而对于形式上的要求理解也就出现了偏差。

从丰田开发A3报告这一工具而言，其核心承载的目的是希望以人为本科学地解决问题；因而，A3从形式是简洁明了的一页纸，便于沟通，同时模块与模块之间是强PDCA逻辑，从使用该工具而言，一方面训练人的逻辑思维、一方面训练把解决问题故事化，便于推广和学习。

由此可见，科学的问题解决才是A3报告的核心，相应的格式是训练人逻辑思维和故事思维的一种体现，只有人掌握了科学的问题解决方法，才能在解决完问题后帮助组织获得长足提升。

唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。

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