美国福特汽车在发明流水线生产方式后，大大提高了生产效率，致使全球生产模式由小作坊手工作业演化为大规模流水线生产方式。随着工业的发展日本丰田汽车发明了丰田生产方式，进一步适应市场的需求，实现多品种小批量生产方式，逐渐引领全球生产方式的转变，形成如今公认的最佳生产组织方式：精益生产方式。
福特面临严酷的竞争的同时也逐渐改变其生产方式，2008年由福特资历最深的制造专家组成，事实上是福特的制造顾问团，他们选择了两个“Best in Ford”工厂，墨西哥工厂和瓦仑西亚工厂，这两个工厂在绩效和精益生产方面在全福特领先。福特大学分组针对两个工厂开展了深入的调研，寻找共性和特长，开始研究新的福特生产体系，最终帮助福特摆脱困境。
在这其中，福特总结出科学的管理工具：标准三问。通过先进精益工具的使用以及科学的管理办法，促使其不断发展，保持良好的竞争优势。
在企业经营中，越往高层，对其管理能力的要求越高，综合素质的要求越高。所以管理者必须用标准的管理语言来执行管理。
其中“标准三问”成为福特标准的管理语言，具有如下特点：
1、“标准三问”明确了面对异常问题时的基本管理流程。
2、“标准三问”明确了每个基本管理流程后续要开展的工作。
3、“标准三问”体现出PDCA管理哲学。
高效的管理更在于科学的工具，“标准三问”恰好适应了管理的需求，其具体运用分为三步：
一、询问：是否有标准。
若没有与“异常问题”有关的控制标准，那么请：
1.首先要制定临时处理措施。
2.立即着手制定便于执行者理解和掌握的控制标准。
3.评审和效验标准。通过试行，验证有哪些执行变化，哪些异常得以控制，如防错。
二、询问：是否理解标准并按标准执行。
要尽力达到以下要求：
1. 标准能让执行者理解和正确执行，需要开展必要的培训以及改变培训方式，如在现场。
2. 建立的标准要起到andon的作用，标准要可视化控制，如斑马线………….即刻显现出行走异常。
3. 标准一定要有执行者的认可，如OIS签字。
三、询问：标准是否足够。
作为标准的建立者和管理者，应随时关注和审视当执行者正确执行后，是否仍有异常问题出现，以及顾客需求发生的变化。关注点包括：当前的标准是否可以控制执行后的全部异常或隐患，是否只有防错而无防呆，顾客需求变化后，是否要重新修订标准，如产品外观及性能。
“标准三问”倡导主动解决问题：
通过“标准三问”，我们可以判定出“问题”对应“什么标准”，从而明确标准的管理者和建立者即为责任者，避免了推诿扯皮。
通过“标准三问”，还能帮助我们暴露“流程和标准”在现场的执行度。
当然在执行标准三问的过程中，要严格遵守以下原则：
第一： 不要怀疑“标准三问”在面对异常问题时的作用。
第二：“标准三问”要“说”和“交流”。
第三：“标准三问”每个步骤不要遗漏。
第四：“标准三问”应由标准的制定者和标准的管理者来担当。
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