我们的工作，都有一个可控的过程，都有一个预防的系统。
然而，我们常常还会因为一些毫不起眼的问题出错。
或许正因为不起眼，大家觉得无所谓，觉得只要差不多就好，这才导致了更加严重的问题出现。
很多人的工作准则都是“差不多”。
“差不多”就是当我们去做某件事的时候，可以出现某一百分比的不符合现象；
比如：当我们吃饭的时候，可以吃到头发；当我们做手术的时候，可以允许医生把好手当成坏手截掉；当我们回家的时候，可以走错家门；当我们领工资的时候，可以少领一两百元……
这样可以吗？显然不可以。
所以，我们必须采取行动。
这个行动 ，就是我们说的零缺陷的工作准则。
我想跟大家共享一篇文章，胡适先生的《差不多先生》，这篇文章很短，但非常深刻。
大意是这样：
“ 差不多先生何许人也？他有眼睛，但是眼睛模糊；有胃口，但是味觉不好。
小学的时候，他妈妈让他买白糖，他买红糖。
问他为什么买红糖，他说都是糖，差不多；
上学的时候，先生问他，离北京最近的是陕西还是山西，他说是陕西。
先生说应该是山西，他说山西陕西不都差不多吗？
后来当他在一家当铺当伙计，因为他往往把十和千混为一谈，他的老板非常生气，每次应该是计千，他计十，老板恨不得炒他，他说不要急老板，十和千不就差一撇，差不多啊!
一次,老板让他去上海办货，应该是12点，他12点3分赶到时,车走了,他实在不明白，为什么列车不能12点3分再开。
他老的时候得了病，家人说应该请王医生看病，结果王医生出诊了，只有兽医牛医生在。他说医生都差不多，结果兽医给他来看病了。
最后兽医开错了药，差不多先生在临终之前，终于大彻大悟地想明白了，他断断续续地对家人说：“原来生和死也是差不多的，做人千万不要那么认真。”说完这句话他就咽气了。
等他死后，大家觉得这个人挺不错的，一辈子也算善良。
可想想来想去也不知道该怎么写他的吊唁词，最后大家觉得既然他做事圆滑事故，那就叫圆通大师吧！”
最后胡适先生笔锋一转，问这个人是谁。
其实这个人跟我们大家长得一样：黑头发，黑眼睛，黄皮肤，不高也不矮，不胖也不瘦，可男可女，他就是我们的兄弟，我们的姐妹，也是我们的朋友或是恋人，甚至是我们的父母，就活在我们中国人的血液里。
大家是不是觉得很深刻？
我看了一遍就记住了。
我建议你们对照一篇小文章一起看，文章的名字叫《质量》，讲的是一对德国制靴兄弟——盖斯勒兄弟在美国开店的事。
……那双轻便舞鞋精巧得不可言传；那双有翻沿的漆皮靴叫人看了垂涎欲滴；那双褐色的长统马靴闪着神奇的幽光，虽然是崭新的，倒想穿了一百年了。
这些事体闲了一切鞋的本质的典范，只有亲自见了靴的灵魂的人才做得出来……那时就已经对他们兄弟俩的尊严有了模糊而又强烈的感受 。
……他们做的靴子仿佛具有某种超时间的东西，非常耐穿，好像是把靴子的本质缝了进去。
——高尔斯华绥：《质量》
他们对待自己的工作、尤其是自己的产品那种执著而认真的态度令人感慨。
两相对比，非常震撼。
其实，看完差不多先生的故事，我也一直在想在我的身上有没有这样的问题？一定有。
我们的同事中有没有这个问题？
也有。
所以我们要慢慢地克服。
有这种思想的人，做事的时候没有办法认真完成，这是非常害人的。
我记得10年前有一次去重庆的飞机上，我拿起了一张报纸《经济日报》，头版上写着——难道我们连螺丝钉都拧不紧吗？
我当时看这题目很有意思。
讲的什么事呢？
大家知道，小浪底是我们国家的大型水电站，由世界银行贷款建成的。
组建者一部分是中国的工程师，另一部分是国外工程师。
什么原因让这个记者写出这个报道呢？
事情原本是这样的：
当年小浪底有六个机组，一到三是进口的，四到六是国产的。
当整个机组调试成功，开始发电的时候，四到六机组开始漏水了，不得不停工检修。
这意味着，每天要损失300万元，整个检修完要3个月的时间。
你们说要多少钱？
上亿元就没了。
尤其让他们感到吃惊和哭笑不得的是，最后的原因是什么？
螺丝没有上紧造成的。
这个故事让很多人感到辛酸。
螺丝没有上紧，这是什么概念？
比如，一个零件里需要6个螺丝，很多工人上完3个，就找不到了螺丝了，无所谓 ，差不多就好了；或者是在上螺丝的时候，螺丝垫没有了，不小心滑掉了，差不多就好了；按规定用4个螺丝把角的时候，该怎么做？按规定应该对角打，而不是按着顺时针或逆时针的顺序来。
但大家图方便，管它呢，就是顺着打的……所以写这篇文章的记者非常敏锐，他在文中说：“我们国家的大型企业，能够建这些具有现代化水平的大型发电设备的企业，难道连螺丝钉都拧不紧吗？”很发人深省。
很多人都在敷衍工作，自己怎样做到零缺陷呢？
说到这里，我一直觉得中国人太聪明了，中国几千年的文化积淀使我们积累了很多类似于厚黑学的智慧。
很多中国人跟老外在一起的时候，都觉得他们的智力不够，像傻瓜一样，但是投机取巧就代表聪明吗？
差不多就代表着简单省事吗？
在约翰·迪尔佳联收获机械有限公司（下简称迪尔佳联）的一次经销商年会上，记者问及刘镜辉实施“零缺陷”战略构想的目的时，他这样回答：“在国内许多企业员工的意识中，凡事‘差不多’、‘过得去就行了’的思想大行其道。
然而对于想追求一流品质、立志做世界级企业的公司来说，这种观念无疑是企业发展的大敌。所以，我们有必要在企业里进行一场质量革命。”
“我们团队已经不能忍受次品，更进一步认识到只有采取行动才能改进组织状况。”
刘镜辉道出了管理层的决心。
而要保证战略的顺利实施、达到决策者的预期值，重要的是要建立一套规范可行的规章制度。
为此，公司请来克劳士比学院的顾问给企业中层以上的干部进行培训。
从那时起，各个部门不论多忙，每周至少保证一个小时的培训时间。
而且，公司领导要求，越是在忙的情况下越要加强培训和学习，学以致用嘛！
在制造业中，20%的营业收入被用在对做错产品的修补上，服务业则把35%的运营成本花在做错事又重新再做上面。
究其原因，无非是企业领导者没有认识到不符合要求的代价有多大，不肯重视问题的根源。
如果采取事先防治错误的质量管理体系，那么只需投入少量费用用以教育、培训员工及调整工作程序，就将为企业省下大笔资金。
所以，在一开始就把产品的不合格因素消灭掉、第一次就把事情做对，显得那么重要。
通过质量教育和学习，整个公司的面貌焕然一新。
这种变化是全体成员都能切身感受到的。
过去，有些员工即使看到产品有缺陷也不吭声，不合格的产品往往很容易进入下道工序。而现在，质量协调员收到的报告次数明显增多。
有件事让他很感动：25台出口到俄罗斯的收获机在装机后发现摆环箱漏油，员工发现后第一时间上报，经过紧张的排查问题得到了解决。
从这件小事上，他看到了员工对质量的细察。
很多企业的生产部门与质量检测部门之间矛盾很深——生产部门要出货，质量部门却不断“挑毛病”，特别在销售旺季，这种矛盾甚至会变得很尖锐。
而现在，企业各部门都很重视质量，质管部的杨部长称他们终于可以一律按规则办事，不必为生产部门的各种“走后门”有要求头疼了。
质量教育在企业随后的麦收过程中也体现出其“威力”。
过去，迪尔佳联需要往一个地区派遣很多售后人员，为用户解答、维修，而现在，往往一个员工就能应对了。
如此一来，企业节省了大笔的交通、维修、配件费用。
更重要的是，迪尔佳联收获机在用户心口的口碑大为提高。
杨部长对记者感叹：“这个模式真好啊！”
拒绝“差不多”的工作标准，凡事做到精益求精，如此一来，市场反馈回来的收益必定是客观的。
可见，“差不多”并不是一项省事的标准，它不是糊弄别人，而是糊弄自己。
翻开人类社会的所有灾难史，你会发现，引起所有灾难的最初原因都是意见很小的事情，这毫不奇怪。
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