独家|杨元庆揭秘联想管理战略调整

4月21日，北京首都体育馆，联想亚太区新财年誓师大会。在过去的几周里，联想先后在北美、欧洲各进行了一场誓师大会，2016新财年实际上已经拉开帷幕。亚太区是联想的大本营，在这里举行本年度的最后一场誓师大会固然很重要，但该说的似乎都说过了，媒体都认为北京的这场是一次例行公事的大会，不会有太多的新闻和亮点。

但事实却让人大跌眼镜。在誓师大会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆当着上万联想员工高调公布了“创想合伙人计划”，宣布要通过体系化的设计，让每一个业务依循自身特性顺畅发展，让每一位联想人从公司业绩的成长中获利，让全体联想员工成为与公司利益紧密关联的合伙人。这是联想近年来架构和内部机制最大的一次创新，因之前并没有太多消息传出，一时间媒体都有些摸不着头脑。CHIP就此与杨元庆进行了面对面的采访，这位联想当家人详细揭秘了创想合伙人计划的来龙去脉。

以下内容根据CHIP对杨元庆的专访整理而成：

以前的联想只有一个主营业务，也就是PC业务。当然PC业务也是不断地定战略、发展壮大，但当PC做到全球第一的时候，就遇到了下一步如何发展的问题。而且在全球PC市场也趋于饱和、走向下滑的情况下，联想必然要发展自己的新战略，要去开发新的业务。我们觉得移动业务是非发展不可的，因为联想的愿景就是做一个智能设备的提供商，过去智能设备就是PC，现在智能手机可能比PC的规模还要大，PC是每年两三亿台的市场规模，智能手机则是20亿量级，再未来是IoT万物智能。但是智能手机这个发展阶段是不能忽视的，因为首先智能手机是控制其他设备很好的工具，也是进入云很好的工具。其次，智能手机也是其他智能设备开发的基础，有了手机的开发能力才有可能更多地去开发其他的智能设备，所以说，如果不把智能手机做好，那么进入IoT的时代也困难，这是我们觉得非做不可的原因。

IoT时代，联想不可能做所有的事情，2015年我们在TechWorld就明确了5个非常清晰的方向，包括人和设备之间的智能互联、设备和网络之间的智能互联、设备与设备之间的智能互联、设备与至人数据之间的智能互联以及设备应用和服务的智能互联。联想会循着这5个方向去发展，我们觉得在这样的时代不仅仅终端设备有更多的种类、更大的量，而且终端设备越多后，应用和服务提供商、云服务提供商就越多，云服务商越多后，后台的服务器、存储等基础架构的设备需求就越多，这也是我们为什么要做企业级产品的原因。

所以说，联想今天已不再仅仅是一家全球领先的PC厂商，个人电脑相关业务占营收比例已经下降到70%，移动业务、数据中心业务正在蓬勃发展，刚刚成立的创投集团也有望成为未来新技术、新业务模式孵化的有机力量。我们的战略方向非常清晰，就是要进一步巩固PC业务的领导地位，进攻移动和数据中心/云设备业务，成为这两个领域的全球TOP3。同时，利用创投集团，做布点式布局，为公司战略做一些预先的投资和布局，争取孵化出更多优秀的新业务。

这就是联想的战略方向，未来的业务远远超越PC时代的复杂度。新业务的成长需要建立新的竞争力，需要快速投入资源、补足短板。这些资源，不仅仅由并购得来，也不能光靠现有的平台做跨业务支持。我们迫切需要设计出这样一个体系，它能考虑到每个业务的特别性，打破管理体制和机制旧的条条框框，充分激励各个业务的员工释放创造力。让专业的人，专注于专门的事。让每一个业务都有自己的主人才彻底解放生产力。这就是我们推出“创想合伙人计划”的初衷。

换个比喻，当业务越来越多线程的时候，管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，其实不光是PC、移动和企业级3个业务，在联想内部还有很多的其他业务，包括像茄子快传，还有AR/VR等新的业务，有些就不是外延式发展，而是布点式发展，所以今天我们是外延式+布点式发展的格局。这么多业务管理起来，如果用一个业务的操作系统管理是不行的，很容易产生大企业病，造成效率低、决策慢、大锅饭。实际上这是我们在过去开始发展新业务所遇到的问题，所以要有一个多元化的“操作系统”，针对不同的业务，针对不同类别的业务应该有不同的管理方式，包括股东结构的方式，包括管理的流程，也包括考核和激励的方式。

 基于这样的考虑把我们的业务放在了一个矩阵里面。这个矩阵的横轴是不同的业务种类，包括核心业务、战略扩展业务和未来新兴业务。核心业务主要是PC业务，战略扩展业务主要是数据中心和移动业务，而探索型业务则主要是尚不成熟的创投业务。纵轴是发展阶段，发展阶段分3个，第一个是投资增长阶段，这是建立核心竞争力的阶段，在一定投资的限度范围内去追求比较高的用户数成长。第二个是盈利性增长阶段，建立了一定的核心竞争力的基础、业务模式的基础，也看到了一些增长的势头，也开始盈利了，但此时我们寻求的不是利润最大，而是增长最快，在完成一定额度利润的前提下增长越快越好，要为未来发展蓄力。第三个是利润引擎阶段。就是有了核心竞争力、甚至是市场领导地位的业务，这时赚越多的钱越好，也就是最大化盈利。

这就如同一个九宫格，所有联想的业务将来都会进入到这样的表格里面，对于每一个格子会有不同的管理方式、不同股东结构的要求。比如说核心业务就百分之百是我们的，而战略扩展业务包括移动、数据中心业务等，将来在股东结构上会比较灵活，联想一定占大股东、主导，但是可以有战略性投资或财务性投资，管理方式也会是比较灵活的。对于探索型的业务，现在是放在创投集团的策略投资和孵化器里面的，我们孵化了最原始的技术或概念机，可以由外面的投资来做。这块业务像一个桥梁，一方面把内部好的业务模式、内部人才寻求外面的战略投资放出去吸引投资。第二也会去投资外面的技术，然后带到联想内部，用到核心业务和核心产品上。

我们说股东结构不一样，管理模式不一样，最后是激励方式不一样。比如说核心业务里面的PC业务也需要激发活力，那我们的目标是什么？是最大化盈利，所以只要达到了盈利的目标，全员都可以去分享利润，做得越多，每个人得到的就越多。对于像数据中心、移动业务处于盈利性增长阶段的业务怎么分享利润呢？那就是靠盈利性增长，你增长得越快，奖励比例越高。因为我们只要求一个固定的盈利额，比如说数据中心，今天就要1亿美金，多了不要，多了可以拿去投资追求增长，1亿美金之外拿一部分奖励团队。而像投资性的业务，目前没有盈利，也没有什么可分的，我们就会搞出虚拟股票，达到一定增长股票就值钱了，可以回来换钱或换公司的股。这是我们未来新的操作系统，努力让那么大的公司都能够散发活力，让每一组人、每一个业务的人都有激动的事情。但前提是他的激动一定跟我们要去的方向是吻合、一致的。

说实在的，这事也是我们给逼的，是给互联网公司逼的，我们得学习他们。不是说只有在新的公司里面才有创业的精神，我们要在联想这样营业额在500亿美元的公司里面，通过体系化的设计来让团队散发活力，让企业更加生机勃勃。