此课程为知本咨询国企改革四十门主题课，课程完整版详见《国有资本投资公司改革要点与难点》模块）

文|知本咨询国企产业研究院

一、本月主题——领先企业财务管理案例深度剖析

1、对标世界一流管理提升行动—财务管理模块解读

《国务院国资委关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》提出“加强财务管理，提升价值创造能力。

针对集团财务管控薄弱、“两金”规模较大、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题，进一步构建一体化财务管控体系……不断提升价值创造能力。”

由此可见，国有企业在财务管理方面面临以下四大突出问题：

从企业层面上看，世界一流企业的财务管理体系通常具有如下特征：

由此可见构建一流的财务管控能力的基础是明确财务管控体系的要素，这些要素通常应包括：清晰的集团财务管控构架、领先的财务管理运营模式以及应用先进的管理方法和工具。

基于对标世界一流管理提升行动对财务管理提出的新要求，结合世界一流企业的财务管理体系特征，国有企业财务管理应该从以下四个方面进行管理提升：

2、基于具体案例看如何进行具体操作

2.1 国家电网财务管理实践案例——国网模式：财务数字化管理体系

2020年国家电网确立了建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的战略目标，并提出“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的“十四五”总体发展布局。

为配合公司的发展战略，财务部着力推动了以下工作：

推进财务管理创新与数字化转型，建设国际领先的财务管理体系；

坚持数智驱动，推动资金、价格、预算、成本、工程财务和税务等方面向精益管理、数字管理转变；

打通数据壁垒，激活数据价值，推动财务管理体系数智化转型升级。

以下将对国家电网财务部推出的创新应用实践进行介绍：

1.多维精益管理；

图：国网多维精益管理主要内容示意图

2.“1233”资金管理体系；

一套公司级集团账户

架构三个市场

收款、付款两个结算池

实施三个管控

3.以零基预算为主导的全面预算管理；

国家电网财务部基于信息化构建了以零基预算为主导的全面预算管理系统，有力支撑了公司全面预算与细颗粒业务的融合对接。

数据来源：公开资料整理

4.资本运营全过程管控；

5.智慧竣工决算；

6.财务家园；

7.智慧税务管理；

2.2 中铝集团财务管理实践案例——长效机制显作用，两金规模五连降

中铝资产认真落实中铝集团对“两金”压降工作的总体要求，统一认识，上下协作，通过强化目标贯彻落实、优化工作机制，将“两金”增幅牢牢地控制在营业收入波动范围内，充分发挥“两金”管控长效机制作用，实现营运效率持续提升。

截至9月底，中铝资产“两金”规模同比下降25.27％，创成立以来“两金”规模的最低水平，实现5年连降。

下面我们就来看看中铝资产是如何做到“两金”规模连降的。

图片来源：中铝集团官网，知本整理

分门别类，精准管控；

做好顶层设计，完善配套制度；

抓住主体责任牛鼻子，稳步推进工作。

图：中铝集团“两金”类型划分

中铝资产针对不同“两金”问题，采取不同措施，同时做好顶层设计，不断完善相关制度，抓住主要责任推动相关工作。

对各项工作定期总结、评价项目成效，强化考核作用，客观分析存在的问题，及时指出

和调整工作思路，取得了“两金”规模实现五年连降的优异成绩。

2.3 新兴际华财务管理实践案例——打造”双五体系“的全面预算管理

2018年《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》正式公布。

意见提出为提高财政资源配置效率和使用效益，我国力争用3至5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。

2021年国务院发布《关于进一步深化预算管理制度改革的意见》全面预算管理的重要性和必要性再次凸显，同时全面预算管理也是对标世界一流管理提升行动中财务管理的重要内容之一。

多年来我国企业在全面预算管理中已经探索出许多成功且值得借鉴的机制，新兴际华的“双五体系”管理模式就是其中之一。

坚持目标量化，建设实施党政计划预算指标体系，推动全优化聚焦；
坚持职责细化，建设实施党政计划预算责任体系，推动全战线行动；
坚持督导动化，建设实施党政计划预算跟踪体系，推动全过程调控；
坚持兑现硬化，建设实施党政计划预算考核体系，推动全身心投入；

图：新兴际华“双五体系”示意图

（图片来源：新兴际华官网，知本整理）

二、数据篇

深度解读国资报告《中央企业财务共享服务建设情况》

知本咨询通过梳理相关数据，重点就以下内容进行剖析：

《中央企业财务共享服务建设情况》

约一半中央企业已建立或正在建立财务共享服务中心
央企财务共享服务呈现出三个特点

运营时间相对较短
多数央企选择下级单位自建共享中心
多数共享服务中心尚未成为子公司

央企共享服务中心与世界一流企业共享服务中心对比
央企财务共享服务中心实施建议

2021年1-10月国有企业运行状况

（图片来源：《中央企业财务共享服务建设情况》，知本整理）

（详细内容、图表请见完整版）

三、聚焦八大提升任务，对标全球一流实践

1、【风险管理】中海油有限公司：国际化风险管理体系

中海油有限公司于1999年在香港注册成立，2001年成功在美国纽约和香港上市，是中国海洋石油总公司旗下的上市公司之一，中海油是中国最大的海上石油及天然气生产商，也是全球最大独立油气勘探及生产集团之一，主要业务为勘探、开发、生产及销售石油和天然气。

石油勘探开发具有高风险、高投入的行业特点，特别是海洋石油勘探开发，对无论是外部监管还是公司内部管治均对风险管理提出了很高的要求。

在公司董事会及管理层的高度关注及大力支持下，在公司风险管理团队的不断努力，以及全体员工的积极参与和贡献下，公司建立了一个完善、高效的风险管理运行机制，将风险管理贯穿于公司战略的制定和执行，有效地将国企政治优势转化为企业核心竞争力。

建立管理框架，明确管理职责
建立运行机制，向国际一流企业看齐职责

2、【数字化建设】国家管网集团：智能化运行辅助决策系统

原中国石油管道有限责任公司（由于国家管网集团的成立，相关基础设施资产现属于国家石油天然气管网集团有限公司，简称“原中油管道公司”）已完成智慧管网的顶层设计，确立了建设框架，提出建设以“数据全面统一、感知交互可视、系统融合互联、供应精准匹配、运行智能高效、预测预警可控”为特征的智慧管网。

图：中缅原油管道智能化运行建设总体架构示意图

（图片来源：国家官网集团官网，知本整理）

3、【供应链管理】国网天津：卓越供应链提升管理

国网天津市电力公司作为天津电力物资采购、物资管理的责任单位，以“供应链全过程管控，精细化闭环管理”为目标，基于SCOR 成本理念，建立采购计划刚性执行、供应策略动态调整、仓储管理统筹调配的供应链全过程闭环管理机制。

SCOR模型（即供应链运作参考模型）描述了计划、采购、合同与质监、仓储与配送、废旧物资五个基本流程的范围和内容。

模型由三个层次构成，即绩效层、配置层和流程元素层。

绩效层反映供应链性能特征，高层绩效测量涵盖多个不同层次的SCOR流程；

配置层涵盖各种核心流程类型，从计划、执行和支持三个元素，将企业在供应链运作过程中发生的偏差控制在合理范围；

流程元素层中所有流程元素都有流程元素的综合定义，循环周期、成本、服务质量和资金的性能属性。

图：供应链SCOR模型示意图

（图片来源：公开资料，知本整理）

4、【人力资源】东方电气：推进任期制和契约化管理

中国东方电气集团有限公司（以下简称东方电气集团）深耕发电设备产业60余年，始终致力于为全球客户提供清洁、高效、智慧于一体的能源装备和系统解决方案，是全球唯一具有“水、火、核、气、风、光”六电并举研制能力的能源装备集团。

近年来，东方电气集团认真贯彻落实全面深化国有企业改革的决策部署，在扎实推进国企改革三年行动过程中，牢牢牵住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，采用“摘标制组阁”、分类定契约目标、任期考核连乘、激励长短结合等特色做法，带动全面建立市场化经营机制，促进企业经营活力和竞争力提升。

全集团2021年一季度营业收入、利润总额、新生效订单与过去两年同比均增长超30%，高质量发展态势进一步巩固。

统筹谋划，以经理层任期制和契约化管理为突破点燃改革“主引擎”

明晰权责，以契约定责赋权明利下好简政放权“先行棋”

明确红线，畅通领导人员退出通道打破身份“铁饭碗”
精准透明，以推进高质量发展为导向用好考核“指挥棒”
以绩定薪，坚持刚性兑现和差异化注入激励“强心剂”

知本咨询国企产业研究院：

知本咨询国企产业研究院是知本咨询下属专业研究和业务机构之一。利用20年来跟踪和参与世界500强和中国500公司评选的长期积累和咨询服务实践经验，国企产业研究院围绕国家重大国企产业发展政策、国企战略规划、国企对标世界一流、国企产业重组和业务整合、国企商业模式创新、国企集团化治理管控等领域开展专业服务。以“产业大数据+对标大数据+产业研究报告+战略设计实施一体化服务”为基础的业务体系是国企产业研究院的核心竞争力。

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