如何建设世界一流战略管理？中国石油、中交集团等11家企业“改革智慧”
混改风云公众号第1360篇原创文章
知风云：在《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革﹝2020年﹞39号，以下简称“39号文”）文件中，对世界一流战略管理进行了简要说明。世界一流战略管理的核心是解决“战略管理意识不强、投资决策不科学、主责主业不突出、国际化经营水平不高等问题”，清晰地指出了战略管理对标提升的四个主要方面：战略规划
企业应当合理规划自身的战略。企业需要有良好的战略管理意识，才能指引企业适当有效的经营决策，最终产生优于同行的经营结果。39号文件指出“强化战略管理意识，紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求，科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构，切实强化战略规划的刚性约束和有效落实”。
“十四五”期间，企业主要聚焦创建世界一流、国际领先，亦或者是低碳环保、实现双碳目标。战略有了，则需要构建相应的战略管理体系，保障战略的有效落实。如中国石油天然气集团有限公司（以下简称“中国石油”）锚定“建设世界一流国际能源公司”战略目标，以高质量发展为主题，大力实施创新、资源、市场、国际化、绿色低碳战略。中国交通建设集团有限公司（以下简称“中交集团”）提出了打造“五商中交”、率先建成世界一流企业的战略定位和目标，从行业领先，到国内先进，再到建设世界一流企业，清晰的体现了战略升级的路线。国家石油天然气管网集团有限公司构建了战略引领、上下贯通的“战略规划、经营计划、财务预算、战略执行、绩效评价、考核奖惩”全闭环管理体系。从多方面对战略规划进行有效监管，保障战略规划的执行。华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）的6S战略管理体系从六个方面助力实现企业战略。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。通过以上案例，我们可以看出，战略管理首先要明确企业的整体战略规划。一是战略的确定。能源企业锚定双碳战略，非能源企业聚焦世界领先战略；二是战略的实施。为保证战略的有效落地，企业还需构建完整的战略管理体系，避免战略规划停留在纸面上。投资决策
投资风险是国有企业重大风险之一，企业应当优化投资管理方式，合理规避投资风险。39号文件指出“强化投资管理，健全完善战略规划、商业计划、投资决策、项目实施、考核评价等紧密衔接的管理体系，实施投资全周期管理，提高投资的科学性和有效性”。
企业的投资管理要加强科学性，通过全流程、多智能配合才能完成。企业要实现其战略目标，必须要强化投资管理，制定投资管理体系，合理对投资过程进行监管。还需要开展项目投资后评价，对投资管理全过程优化。助力提高投资水平和效益如中国葛洲坝集团有限公司（以下简称“葛洲坝集团”）构建了以流程管控为核心的投资决策体系，对投资过程进行合理管控。中粮集团有限公司（以下简称“中粮集团”）在现有“项目团队预评、专业化公司自评、审计独立后评”三级投资评价监督体系基础上，推动“投资后评价”与“适时审计监督”深度融合，构建起具有中粮特色的投资后评价体系。中交集团高效开展项目投资后评价，不断总结和推广后评价经验，助力投资决策水平和投资效益提高。其投资后评价从完善后评价制度体系、加强后评价过程管控、拓展后评价成果应用三方面对投资管理进行不断优化监督。通过以上案例，我们可以看出，企业的战略与投资息息相关，企业以战略为中心开展的投资布局，投资管理尤为重要。一是投资流程管理，主要是加强投资的每一步流程管理；二是投资后评价，温故而知新，对投资流程进行复盘、评价，是不断完善优化投资流程管理的重要举措。主责主业
近年来，国资监管部门不断强调国有企业要划定主业类型，同时要坚守主业，突出主业。不能盲目多元化，也不能过度分散资源，造成业务、财务、组织的碎片化。39号文件提出“强化主业管理，推动各类资源要素向主责主业集中，严控非主业投资，加快剥离非主业非优势业务，清理处置低效无效资产”。
企业需聚焦自身的主责主业，发展重点从规模速度转变为质量效益，在企业结构上不断优化，集中优势资源。如中国航空发动机集团有限公司（以下简称“航发集团”）通过“加减法”整合资源，减少内耗，集合力量聚焦主业，全力发展我国航空发动机产业。通过加法，对下属子公司中国航发动力股份有限公司进行资产重组，整合所拥有的发动机总装及试验资产；通过减法，对不符合集团总部发展战略、非主业投资项目等进行清理退出。鲁银投资集团股份有限公司（以下简称“鲁银投资”）对房地产、文化旅游及纺织品三项“副业”进行资产出售，以实现盐业与粉末冶金主业的整合与聚焦。2020年6月完成了全部非主营业务的剥离。中国远洋海运集团有限公司（以下简称“中远海运”）整合产业链与供应链，打造产业集群，形成不同业务的最佳组合。中国石油化工集团有限公司（以下简称“中国石化”）除了有业务以外，还注重投资新产业，如新能源、新材料等，并取得了有效进展，有企业已成功IPO，非油业务前景可期。通过以上案例，我们可以看出，企业战略强调了核心竞争力，企业的核心竞争力离不开其资源的有效利用。
一是现有业务的整合，有的企业通过“加减法”聚焦主业，有的企业通过排列重组，盘活主业资产；二是新的主业，在聚焦现有主业的情况下，发展新的业务，使其成长为新的主业。国际化
中国企业从2000年之后大规模走出国门，开始全球投资，经过二十多年的发展，已经成为全球主要对外投资输出国之一。不过，在这个过程中，也出现了海外资产管理不规范、海外投资并购效果不理想、假国际化等诸多问题。39号文指出“强化国际化经营，积极稳妥实施'走出去’，构建更加适应国际化经营需要的管理机制，有序融入世界产业链和创新生态圈，不断增强全球话语权和影响力”。
企业不仅要走出去，实现国际化，还需要强化国际经营。如中国长江三峡集团有限公司（以下简称“三峡集团”）积极响应国家“走出去”号召，持续开拓海外市场，践行“一带一路”倡议，努力拓展海外市场，积极开展国际业务。在国际化发展中三峡集团逐步探索形成了多种经济模式，比如，股权并购、搭建平台、借船出海的葡电模式；以参股项目、并购为主、扩大规模、逐步升级的巴西模式等；规划入手、高端进入、获取整个流域开发权的巴基斯坦模式；打造海外电站资产运营平台。中交集团按照“一体两翼”经营机制，成立了海外事业部代表集团进行统领统筹，是“一体”的实现形式；中国港湾和中国路桥两家子公司发挥“两翼”平台优势，形成融合发展的生态系统，以组合优势统筹全集团近40家企业协调有序“走出去”，打造集团海外业务的利益共同体和生命共同体。中远海运在香港、北美、南美、欧洲、非洲、东南亚等地区设立了区域管理公司，负责重点区域的业务发展，海外资产、收入和利润占比年均超过集团一半，已成为世界最大的、具有全球竞争力的综合性航运企业。中粮集团积极推动拓展海外布局，不断提升全球粮油物流仓储能力，统筹利用国际国内两个市场、两种资源，加快打造世界一流大粮商。现已成为中国最大、“走出去”最早的全产业链国际大粮商，打造国内外上下游协同一体的发展模式，在维护全球农粮产业链供应链高效稳定运转中发挥重要作用。为进一步促进海内外农粮业务一体化整合，2020年中粮集团将旗下农粮板块核心资产注入组建中粮福临门股份有限公司。通过以上案例，我们可以看出，随着企业实力的不断壮大及国内市场的逐渐饱和，诸多企业把目光投向了全球海外市场，也就是企业的国际化运营。建成世界一流企业绕不开国际化。一是拓展海外业务，诸多企业通过结合“一带一路”国家战略，实现自身业务向海外市场的拓展；二是统领海外业务，诸多企业成立海外事业部或者海外管理公司，管理海外业务；三是整合海外业务，这与主业资源有所关联，整合范围从企业内部扩展到国内外，推进国内外业务整合，使其充分国际化运营。以上四点是中国企业建设世界一流过程中，战略管理方面的内容。随着2023年国务院国资委推动创建世界一流示范企业和世界一流专业领军示范企业“双示范”行动，世界一流建设迎来了提速，不管是否入选“双示范”企业名单，中国企业都需锚定世界一流，建设世界一流。首当其冲的就是建设世界一流战略，希望以上案例能为国企朋友们建设世界一流战略提供参考。
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
