混改风云公众号第1408篇原创文章
责编|亿亿 编辑|阿苓
“创建世界一流专业领军企业行动”（以下简称“创建专业领军企业行动”）作为“世界一流”系列专项行动之一也是颇受关注，各入围企业最近也在紧锣密鼓的统筹谋划，制定实施方案和工作台账。
一些企业在编写“创建专业领军企业行动”实施方案的工作举措时，容易出现跑题或者工作举措分散、不集中等情况。针对这些情况，笔者在协助企业完善方案过程中，也总结了一些心得，形成3点小建议。
01
“创建专业领军企业行动”是一个问题导向、目标导向的工作，因此所有的工作举措都应当围绕企业的发展方向和存在问题去谋划。
很多企业目标很明确，但是对问题的剖析不够深入透彻。
比如相对常见的“企业核心人才流失严重”的问题，有的企业会将其成因笼统归结为机制不灵活，员工与企业没有形成长期利益绑定等等，在写主要举措或者重点任务时，就围绕完善市场化机制建设，加强人力资源管理工作等方面，东写写，西写写，内容看起来是很全，但实质依然是浮在表层，隔靴搔痒，没有直指痛点。
想写好工作举措，首先企业问题的剖析一定要聚焦，深入，层层分析，点点应对。
还是“企业核心人才流失严重”的问题，需要进一步了解，这些核心人才究竟是因为什么原因才走的：是因为薪酬待遇不高，吸引力低？还是职业发展天花板太低，缺少前景？
每个公司或许都会找到一些问题点，不用着急下结论，更不要着急写举措。一句话，先看是不是，再说怎么做。
如果是薪酬待遇问题，那么首先需要对比企业整体薪酬水平在同行业中的分位置，确实偏低的，企业可以在方案中提出调整薪酬结构，申请工资总额备案制管理等举措，再配合一些短期激励机制。
如果整体薪酬水平已经在行业中处于高分位，但还是存在被高薪挖人的情况，那么企业就要考虑是不是现有的分配导向有问题，又或者是岗位价值评估、职业晋升通道等方面的问题。
只有一层层去理清问题背后的逻辑，才能对应成因，提出有效的解决措施。
02
在“混改风云”之前发布的《世界一流企业指标设计，很多企业都搞错了，为什么》一文中，已经给大家讲解过如何避免设计出不适宜的指标。
但是指标定对了，不代表工作举措就也能写对。一些企业的方案指标是指标，举措是举措，看似有关联，但又不知道具体的联系在哪里，这样的工作举措不仅无法解决问题，达成指标，在实施过程中还有可能给自己挖坑。
指标是“创建专业领军企业”过程中的“路标”，是为了让企业清晰的知道，自己迈出的每一步，落点是在哪里；工作举措是走向“路标”的具体道路，可以是“高速公路”，也可以是“乡间小道”。
好的工作举措一定要把指标融入其中，说清楚哪一项或者哪几项措施的结果是什么，对应的指标是什么。
举个简单的例子，现在各入围企业都会在方案中突出强调一项指标——研发投入强度，但是这个指标体现在措施上，往往就成了类似“保障经费充足，强化预算管理，投入不低于营收X%”这样一句话。
猛地一看，指标和措施一一对应，细细一想，好像还是不太清楚到底研发投入投在了哪里，每年的经费投入固然是保障，但是投入的目的不是为了达成指标而花钱，需要进一步在举措中明确经费花在哪，怎么花，是用于引进培养更多的技术人员，还是购置新一代的设备，引入新技术。
只有把措施和指标真正融合对应起来，才能有的放矢，真正解决企业的问题。
03
“创建专业领军企业行动”作为“世界一流”系列专项行动之一，还是要从对标世界一流出发，以对标工作为抓手，找到合适的对标企业，才能真正实现通过对标找差距、对照差距找措施、落实措施促改进、通过改进提质效。
一些企业在对标时，习惯选定一个标杆对象，全方位进行对标，这种方式不能说完全不好，毕竟世界一流的企业，在发展过程中自有其系统的发展逻辑，但是我们也不能忽略，即使是行业内最优秀的企业，也会有自己的短板，尤其是企业管理方面，选择单一对象对标，可能会出现补足了现有短板的同时，又制造了新短板。
笔者建议，在对标时，先勾勒出一个标杆群，标杆群中的企业在市场方向、业务结构、发展轨迹等方面，和企业自身有一定的重合度，然后“群对”具体事项。
以人力资源管理为例，如果企业认为自身的人力资源管理体系有问题，在厘清需要改进的具体事项后，比如需要优化薪酬结构，完善人才培养机制，建立中长期激励体系等，可以对标标杆群中所有企业在这些方面的做法，综合考量后，形成最优方案。
希望上述内容对各入围企业有所启发，在实施方案最后的修改完善阶段，给大家一些助益。
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