知风云：老子云，“道生一，一生二，二生三，三生万物。”世界大观，世代轮回的道理，都在其中。
作者|作者|知本咨询国企产业研究院
责编|亿亿 编辑|阿苓
当今世界的所有大公司，都是从0到1，再从小长大，一步一步走出来。2023年世界500强新入榜的比亚迪、宁德时代两家企业，已经成为全球电动汽车的领导者，比亚迪成立于1995年，今年不到30岁，宁德时代成立于2011年，刚刚12岁。
他们两家企业的成功充分说明，在类似新能源汽车这样的战略性新兴产业赛道里，一旦成功，就能够在一个更短的时间内成为一流企业。
同时，我们也看到在同样的时间内，每年都有大量的新能源汽车企业快速倒下，有些留下了失败故事，有的姓名已经被吹到历史尘埃当中。
成功和失败同时出现，是因为背后站着一个人，这个人的名字叫“风险”！
企业发展新业务，描绘成长第二曲线，寻找自己的马利克曲线，进而推动战略性新兴产业成为未来的新支柱，做下一个比亚迪和宁德时代，是很多企业的理想，也是国企面临的重点任务。
在这个过程当中，就需要我们充分认识战新产业的内在规律，用好别人成功的经验来克服风险，更稳健可靠的完成新业务从0到1，从1到10。
国内战新业务发展，已经有十多年实践，在这个过程当中，有没有可总结的成功驱动因素？怎么运用它们帮助企业规避风险？
这是我们今天讨论的问题。
战新业务成功有三个核心要素
先说我们的整体建议。
战新业务的成与败，有三个关键决策点，在实践中起到核心作用。它们分别是：
1、战新产业的投资地点。
战新产业投资在哪里开展？
对于目前列入战新产业目录的几大领域来说，全球的经验都说明，这些业务的发展和增长，是以集群化方式完成的。
所以，在投资战新产业时，请先注意地点决策，寻找匹配的集群空间，融入集群吸取营养。
2、战新产业的投资方式。
用什么方式发展战新产业更有效？
企业搞新项目、发展新业务、开发新市场，有很多不同的方式，战新产业发展的战略性创新投资，通过专业投资孵化模式开展，能够获得更为显著的投入产出效果。
3、战新产业的管理机制。
怎么样才能管好战新产业的新企业？
由于战新业务的发展逻辑，通常和企业传统主业有较大区别，所以需要采取相对隔离，绝对差异的企业管控机制，让战新产业可以充分融入市场规则和行业规则，以确保战新企业可以做强做大。
这三个要素，共同构成战新业务发展的成功金三角。请看示意图：
战新产业为什么离不开集群？
集群这个词，来自英语cluster,说的是一批性质类似的东西聚在一起。从几十年前开始，西方的学者就观察到，很多产业特别是一些新兴的产业，特别喜欢聚集在一个特定的地方发展。
这就像我们熟悉的商业街、菜市场、CBD、金融区，虽然有很多同行，但规则并不是同行是冤家，而是比邻而居、全体发达。
新兴产业的集群化发展特点，在全世界都适用，比如大家熟悉的美国硅谷，就是一个信息技术、互联网产业的集群所在。
在我国新兴产业集群发展也是方兴未艾，2022年工业和信息化部正式公布45个国家先进制造业集群的名单，其中绝大部分都属于战新产业。
举几个例子：
无锡市物联网集群，从初期起步开始经过13年时间，已经在本领域聚集了1000家以上的行业内企业，每年产生的收入规模超过1000亿，成为这个行业内头部企业、产业生态、金融支持、技术突破、行业标准的国内领头雁。
深圳是国内新一代信息技术企业的最大聚集地，拥有从传感器、芯片原件、终端设备、交互解决方案的完整产业链，规上电子信息制造企业超4100家，年产值千亿级企业5家，过百亿企业27家，五亿以上企业近400家，全国电子信息百强企业21家。
战新产业的集群发展特点，不是谁规划出来的，而是市场自动选择、企业自然演化的结果。
究其原因，可能是三点：
首先，战新产业是新兴的、前沿的业务，这就使得这个赛道内的资源，特别是人才资源稀缺。
唯有在集群里方便找到这样的资源，所以各方企业全部聚集起来，这就更加促进了人才资源的集中。
其次，战新产业的产业链，需要更低成本、更高效率，在几家龙头企业周边，自然就开始聚集配件、服务等上下游公司，群居的效果是大家都分享到一个区域经济的溢出价值。
第三，战新产业最需要持续技术创新，去哪里寻找技术信息、市场需求、最新想法、突破性实践呢？
在产业集群里的同行、同业、研究机构、高校当中，可以更快速的学习和普及知识。
美国硅谷，不仅是一个高科技企业的集中创业地，也是一个最新技术和创新点子的发源地。
战新产业的发展离不开集群，这就要求国企对于这项产业发展，充分考虑到地点、地区和环境因素。
发展新业务有很多方式。对企业已经很强大的主业，不断地扩充事业部、分公司、区域公司，是最常用的模式，这种方式既快又好，能够用很低的组织成本，来复制成熟的业务经验。
所以，过去很多年来，企业投资发展的逻辑，基本就是一横一纵两条道。
横着走，就是在不同行业、不同区域和不同国家进行主业复制，就像麦当劳、肯德基一样，成立各个地方的公司，开各个网点。
纵着走，就是直接投资控股企业上游原材料企业，或者控制下游的销售渠道，形成纵向一体化，都变成自己的一部分，降低了交易成本，获得了更大利润。
不过，这两种套路，换到战新产业上，就好像不太灵！
所有的原因，都来自这个“新”字。
技术和商业模式是新的，赛道基本是新的，这就使得很多公司的原有经验和能力，在战新产业上根本使不上力气，或者说使上力气还不如不发力，会起反作用……
在这样的背景下，经过这些年的苦和辣，业界逐渐认识和总结出一条基本经验：
大型国企发展战新产业，不要自己直接去干，最好是通过下属的专业性投资公司或者投资平台去完成，以战略投资、财务投资的股权参与方式，小步试验，最终通过时间积累、市场验证，进而完成在战新产业的投资布局。
比如，国内战新产业发展比较快的国投集团，积极探索以股权投资基金培育发展战略性新兴产业，通过旗下管理基金32支，投资近600个项目，多数是突破产业瓶颈、打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术和关键零部件的项目及行业领军企业。其中国投创合一家，已有44家投资企业先后登陆科创板。
再比如，南方电网设立产业投资集团，公司定位能源产业投资运营商，依托“三大平台”（产业投资平台、产业培育孵化平台、产业互联运营平台），现已开展电动汽车、互联网、科技产业、投资融资和战略性新兴产业投资研究等业务。
通过一个独立的投资平台发展战新业务，好处相当明显：
优点1：适于播种孵化
对于自身不熟悉的新业务，需要依靠市场的力量和外部行业来培养，这个时候国企能够发挥的优势一是资本优势、二是洞察力，通过持续地分析扫描市场和技术空间，获取和判断机会，然后用投资股权的方式来开展布局，这种方式是国内外孵化企业的基本逻辑。
优点2：适于风险控制
战新业务，背后是战新风险，有较大概率会出现技术风险、市场风险，学会怎么有效控制是产业长期成功的基础。
从美国兴起的风险投资公司和风险投资平台，已经摸索出较为成熟的全周期管理经验，这种模式可以借鉴过来，对于国企的风险性战新产业投资进行管理。
优点3：适于业务隔离
战新产业发展，要和企业主业进行防火墙隔离，这不仅是出于投资风险防范的考虑，更是产业特点的要求。
我们多次谈过，在全球的创新实践中，都有一个现象，被称为“创新窘境”，是说已经成功的大公司很难在新兴业务领域再长出大树，这是因为传统业务越成功，其思维方式和习惯就会越固化，这样战新业务的发展空间就越来越小……
因而，发展战新产业，最好不要利用原有的组织平台，通过专业投资平台的方式建立一个独立的组织体系，以免受到主业习惯的干扰。
哪些机制需要差异化？
投资平台的方式，可以实现组织体系的物理隔离，方便战新产业按照新规则开展运营。但是，如果没有母公司差异化的管理机制配合和管控价值观的差异化对待，也是很难走远的。
1、股权结构差异化
对于国企涉足不多，经验不足的战新产业领域，通过投资孵化方式进行布局，在早期阶段，不建议采用全资、控股等主业投资模式，而可以参考使用战略性参股投资的策略。
通过对于市场能力强、技术有基础的战新企业进行这种投资，将对集团的知识学习和能力积累产生重大帮助。
2、关联交易差异化
对于已经投资的战新产业企业，一般拥有很多外部股东，这个时候正确科学的处理国企集团和这些新兴投资企业的关联交易，是一个关键性的问题。
通过合理的内部市场支持，可以帮助战新企业较快增长，但同时也要符合监管规定，让战新企业有独立生存的能力，这个平衡把握艺术是需要的。
3、用人激励差异化
战新产业的行业特殊，国企内部一般非常缺乏这类新业务人才。这个时候，如何吸引和保留人才是一个核心命题。
在信息技术、新能源等赛道上，已经具备一定能力的企业人才，大多有本行业的用人逻辑和薪酬水平。国有企业需要这些人才，可能要把原先主业的用人和激励制度先收藏一下，优先选用战新产业需要的市场化机制。
在这些企业里，取消国企身份级别概念，淡化国企背景氛围，破除条条框框，完全按照全面市场化的运营理念开展业务。国企作为股东，按照治理体系开展管理，不干预影响战新企业的决策和经营。
荀子讲，“凡百事之成也，必在敬之；其败也，必在慢之。”
战新业务的发展，事关大局，情系长远，需要深思熟虑，敬终慎始。
成功三要素，地点、方式、机制，并不复杂，如得考量，当有厚报。
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