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另一种是“说了再做”的三部曲。
即第一步，讲道理，由企业高层首先提出导向式的文化理念或价值观。
第二步，讲故事，推出典型的事件和人物来解诠释这些理念或价值观。和企业志同道合的人，比较了解企业导向的人，一讲理念就会明白知道该怎么去做，但是并不是所有人都能马上或全面理解这种理念或价值观。
第三步，将规矩，即形成制度和规则的保证。用利益、考核去约束人，所以先提出理念和价值观，再推出典型人物和事例，回头再用制度和规则去来考核和保证，让文化能够固化下来，在组织更大范围普及。
海尔也有很多“说了再做”的三部曲。当领导层有意识地建设和引导组织氛围和行为方向时，就是先说再做，让干部员工跟上来，这一般用在要创新观念时。比如海尔有一个理念，叫做“有缺陷的产品就是废品”。从常识讲，缺陷产品应该是次品，怎么成废品了？当时有人不接受这种理念，认为市场商品短缺，缺陷产品不影响基本功能，便宜点卖掉怎么不行！既能占领市场，又能多赚钱！“有缺陷的产品就是废品”的理念有些超前，大家不理解，那好，为了让大家理解和接受，必须靠有冲击性的行为，这就是著名的“砸冰箱”事件。通过这一事件，把“有缺陷的产品就是废品”的抽象理念具体化了，形象化了。海尔要做品牌战略，就要有产品的高质量，就一定要消灭缺陷，消灭次品。要动真格！员工理解了，以后如果还出现有缺陷的产品，公司会坚决不让它出厂，会造成多大的浪费，影响公司的牌子。有人经过这样的事件冲击，觉悟起来了，但依然会有人无动于衷，于是海尔进入第三步，定制度，讲规矩，用考核来约束人。如果生产中哪道工序出现有缺陷的产品，那就检查出多少罚多少，罚的钱给检查出来的人，成为他的收入。没人会不在乎自己的利益，于是制度约束力就有了。逐渐地，冰箱的缺陷会越来越少，都成正品了，后面的人也检查不出来了。那么检查的人少了收入怎么办？质量好了，品牌好了，价格高了，自然公司效益就上来了，全体员工的收入水平就可以提高了，源自于文化理念的质量保证体系也建成了。
说了再做，是前瞻性地提出目标价值观，或者树立业界标杆，引导员工去学习、去实现。但总有些员工对你提出来的观念和未来愿景，有一定的怀疑，如果你提得太远、太空了员工还会觉得那是你的梦想，和我没什么关系，因而不起作用甚至起反作用。有时员工对你提出的业界标杆有看法，认为人家是人家，我们学不了！
因此，到底应该是做了再说，还是说了再去做，也就是用推动力还是用牵引力，先讲故事还是先讲道理，各有利弊，需要我们处理好两者的关系。
我们认为，做企业文化以提炼总结的“做了再说”为主，以设立目标价值观和标杆的“说了再做”为辅。为主为辅，到底怎么操作？如果非要给它一个比例的话，我们认为是三七开。也就是未来追求的目标价值观内容大概占三成，提炼已有的核心价值观内容大概占到七成。当然，根据企业情况，你也可以是二八开或者四六开。总之，文化建设应该做得比较踏实，要一步一步来，不要太理想主义。
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