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有时候感觉，跨国并购要比在国外找一个老婆，组建一个家庭更难，这是因为，跨国婚姻的双方，还有时间谈恋爱一段时间，感觉投脾气，能对话，才决定组建家庭。跨国并购基本上是没这个过程的，买卖双方就见过几次面，通过中介媒人说说相互的优点，看看资料，就花大价钱结婚了，风险确实不小。我们之前谈到了战略陷阱、交易陷阱，今天再来谈谈整合陷阱。这是讲既然前期恋爱时间不够，那怎么通过后期补课，把这家跨国家庭建设好。
一、跨国并购整合的问题
关于并购后怎么整合的书，已经太多了，也多是相互借鉴，我们不多说了。我现在想讲讲，一家中国公司，收购海外企业时，在并购整合方面，要多考虑哪些问题，要避免哪些问题。
在这个方面，我有四句话送给大家：
学做全球企业，不做中国公司；
学会文化包容，不求文化整合；
学好英法西语，不说流利中文；
学用短期过渡，不搞南北两极。
简单解释一下，第一句很重要，他说的是心态，很多中国企业走出去，感觉不是进入别国，而是在另外一个国家又生出一个中国儿子，没有一个世界企业的观念，即使有了20个国家的分公司，也没法叫跨国公司。第二句和第三句很容易理解，第四句，我想说整合的管理模式问题。现在，中国公司收购海外企业后，基本都采用保留原管理团队，让海外公司保持经营和业务的独立，仍然要历史的存在感，好像只有这样才是尊重国际公司。我想说，这种做法从短期看是有道理的，但是如果一直维持，将会对中国企业的全球化水平造成重大消极影响。全球公司的经营阶段，都从本国战略，经过了多国战略，再次基础上进入跨国和全球战略，现在又出现了超全球战略的模式，我们中国企业现在可以短期选择多国战略，也就是把收购的国外企业和中国本土业务分开各自管理，但是未来，一定要在市场、技术、资源、运营等各个方面，实现整合化和集约化，才能提高海外收购公司的效益。联想集团这方面做得就不错，所以成就了一个跨国公司。
另外一个问题，就是如何在收购后提高海外被收购企业的价值？我还有几句话：
财务价值的提高，关键是降低成本；
市场价值的提高，关键是找到客户；
资产价值的提高，关键是优化效率；
组织价值的提高，关键是用对领导。
只有通过中国企业的努力，帮助那些成本高企的被收购企业放下架子，砍掉成本，才能提高投资回报；只有利用中国市场机会，给海外企业找到进入中国的空间，收购的市场价值才有；另外就是找准关键的公司管理人员，国外职业经理体系里面，有好的CEO，也有很多混日子的高管，中国公司一定要擦亮眼睛去找。
二、中国化工：做好整合准备了吗？
中国化工收购先正达，按照现在的进度，应该很快进入交割和整合的新阶段。摆在中国化工面前的，是一个全球业务的企业，究竟应该如何去消化、去吸收、去利用呢？
我看，像这种类型的巨型并购案例，中国化工有一个可采用的整合模式，我叫“双总部”结构。
双总部，并不是指中国化工一个总部，瑞士先正达作为另外一个总部，而是说首先借助于中国化工的业务基础，建立和强化先正达在中国的总部，其次借助先正达的基础，在海外建立中国化工的国际业务总部。
首先是先正达的中国业务，这是本次收购的使命核心，也是中国化工自身能力的短板。如果中国化工可以改造集团下属农化总公司，根据先正达的要求和模式，利用先正达全球的资源、技术和产品，以及在中国已有的业务，重组成立先正达的中国总部，统领其全部中国业务，那将很快能够提高中国化工的市场竞争力。不过，这里的难题是，如果把中国化工的相关业务，按一家跨国公司要求进行国际化管理改造，这个可能成功，也必须成功。
其次是中国化工的国际业务。最近几年，中国化工收购了一些国际企业，包括全球农药排名第五的以色列公司，这些公司多数在欧洲，目前都是以分散的模式在经营。如何利用先正达在全球的网络，将中国化工的全球业务进行布局，这是需要考虑的第二步整合战略。
归而总之，先正达目前财务绩效尚可，但是数据在逐年下降，中国化工投入巨资收购，还会承担持续的商誉摊销压力，在此情况下，如何有效的帮助先正达保持活力，降低成本，提高效率，并且迅速打开中国业务，是中国化工必须完成的作业。
OK，朋友们，我们利用三次机会，和大家一起讨论了跨国并购的三个基本问题，一是没想清楚就买了，结果买错了，这是战略陷阱；二是急匆匆就买了，结果买贵了，这是交易陷阱；三是一厢情愿就买了，结果消化不了，买伤了，这是整合陷阱。没有人愿意成为这三个陷阱的牺牲品，中国化工更加不会，这就需要我们在中国资本走出去的历史新时期，多听、多想、多试验，粽子节刚过，祝福需要国际化成长的中国公司，顺风顺水，一路吉祥。
谢谢大家，咱们下次再聊。
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