如何做到可持续成长,可能是未来一段时间中国企业的重要课题之一。华为、海尔、中海油、国家电网、招商银行,中粮、联想等中国公司,正走在向世界级大公司转变的路上,华为人、海尔人、国网人、招行人、联想人等中国企业人,也正在实现向世界级大公司员工的转变。任正非先生讲:今天华为公司最重要的标志不是成功,而是成长。张瑞敏先生讲:我的任务就是要做到将来不管谁来,都能把海尔做得很好。我认为,企业能否做到可持续成长,观察世界级公司的最佳实践,简单说是五个层面:一是观念,二是人才,三是机制,四是战略,五是开放系统。
将可持续成长作为企业的核心价值观,并为此做战略定位。以可持成长为宗旨的企业,不仅要赚钱,还要赚长久的钱、赚持续的钱。企业家本来不想做长久,当然很难持续成长。比如把企业卖了,或者上市不久把解禁股票卖了,拿笔钱就去享受了,就去写小说了,就去搞古董艺术品收藏了,就去搞慈善了,就去搞政治了。无心栽柳柳成荫的事太少了。能不能建成百年老店靠努力,但得过且过,不考虑企业和员工的未来,不为“儿子、孙子”做打算的企业,肯定没有未来。
吸引甚至垄断最优秀人才。仅有价值观理念是空的,追求可持续成长的企业都在努力建造一支队伍,吸引一批认同的可持续成长追求、希望建设一个长寿公司的价值观的人。企业提出做百年老店的追求,并明确告诉干部员工,我们做企业不是为一时一事,而是考虑长久的发展,因此我们要搭建一个好的诚信平台,要建设一个好的客户网络,要形成一个长远有价值的商业模式。同时告知外部合作者,不认同这种价值观的人,就尽量不要到我们公司工作了,即使来工作也不会得到提拔重用;不是这种价值观的供应商和经销商,就不是我们合作的理想对象。同时,对于业界奇才,关键人物,会不惜代价揽进企业,有时即使面对“徐庶进曹营,一言不发”的局面,也不能让他在竞争对手处效力!
激励机制设计。有理念,有人才,还要有激励机制。这种机制讲得更明白一点就是利益分配机制。蛋糕分得好,是为了激励大家更好地做大蛋糕。要奖励、鼓励、支持为企业赚了一笔钱,签了一笔单的人,更要鼓励和奖励为企业的可持续成长、为企业的未来做出显著贡献的人。要鼓励做雷锋的人,但绝不能让雷锋式的员工吃亏。要明确实现企业可持续成长所需要的价值到底是什么,然后按照这种需要来评价价值,考核价值和分配价值,最核心的原则应该是按贡献分配,向优秀员工倾斜。思科、GE、微软等等国外优秀公司,就是以建立分红权,期权等机制,来评价和激励知识员工为公司做出的未来性贡献,从而吸引全世界最优秀员工,形成持续成长动力的。
“合法垄断”战略。贸易规则战略,技术标准战略,知识产权战略以及资源垄断战略等等,都是可持续成长的世界级优秀公司的常用战略手段。这些公司通过竭力建立国际的、业界的、非法律的、非贸易的规则标准,保证公司持续成长所需的垄断和优势地位。比如,微软公司的经营目标向来不是收入最大化,而是与客户、软件开发商和英特尔等公司建立战略联盟关系,以获得一个支撑公司可持续成长的标准平台。微软认为,支配标准即意味着支配这些关系网络。美欧日经济发达国家所建立的市场经济规则,反对价格垄断,但不反对有知识产权构成的技术垄断,因为这是他们的优势。真正的技术是不进入市场的!真正的创新是不在期刊发表的!美欧日各国一直对中国进行高技术禁运,制裁和中国有相关技术交易的国家和企业,以新的规则比如“TPP”协议来掌控经济和贸易规则制定权等等,就是力图通过“合法垄断”战略维持他们的持续优势地位和成长。
超一流企业卖规则,这就是成长中的“做局”。
开放系统建设。垄断并不是一个封闭系统,而是建立开放的体系。比如垄断了高端芯片的公司,也会给竞争对手供货。而像华为这样的公司,一边自己出芯片和供应商竞争,一边也用这些供应商的芯片,而且主要甚至优先使用它们的芯片。自己出的高端芯片主要是容灾用,以备万一。低端芯片选用谁的则是一个重大的策略问题。一个企业如果万事不求人,就可能是建立了一个封闭的系统,封闭系统必然要能量耗尽,要死亡的。技术系统不能做封闭系统,人力资源不能建立封闭系统,否则,企业内会产生懒惰,得过且过,产生沉淀层甚至腐败。异种杂交会产生优秀的后代,近亲繁殖则会出现反向进化。但毫无节制的开放又会导致物种入侵。领导者怎么科学合理地去平衡这个系统,这是一个很难的题目。但无论如何,系统的开放性是系统保持能量,持续活下去的必要因素。
上有观念的引导,中有队伍的配合,下有分配激励机制的支撑,再加上合法垄断战略和开放系统的配合,就成了一个推动企业可持续成长的有效系统。
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