前言:
1、寒武纪生命大爆发,就是某一种一直存在的约束突然消失,或者某一种一直稀缺的资源突然不稀缺,甚至变得非常丰饶,这时候就会引发数量巨大的物种出现,但这背后一定存在寒武纪悖论。
2、本文是一种总结,所以也就会有反思,对于经营过潮品店但没有预期结果的朋友可能会有不适感,但反思有时候就是如此,还请见谅理解。
作为较早提出潮品店概念的人,其实一直准备写一篇长文分析潮品店的起起落落,因为这种商业模式为什么出现潮起潮落的现象?未来还有没有发展机会?到底应该怎么经营潮品店?其实也是很多人关注的事情。
其实我之前在潮品店的发展历程中有过详细的说明,潮品店在过去10多年已经兴起过2次,一次是2010年前后,一次是2016年-2018年期间:
2010年前后,潮品店主要集中在华南几个城市,潮品店覆盖面并不是很广泛,集中在一个比较小的圈子内;
2016年出现的潮品店,是全国性的,大规模的出现,涉及通讯、数码以及没有零售经验但是资本支持的企业;
其实两次发展的背景有很多共同之处,一个是都是在零售迷茫期出现、一个是专卖店发展出现瓶颈,还有一个都是经济向好的大环境下;不同的是后一次,因为微信等自媒体的出现,加上新零售的炒作,让潮品店发展更为深远。
但是两次潮品店都经历火爆后的发展低谷,其实究其原因,也是有很多相似之处:
1、 大都太重视“形”
两次潮品店兴起,都太过于重视店面装修,因为这是最容易实现的事情,眼见也更有冲击力,但是外在的发展并没有建立在内在“神”的基础之上,也就是内功修炼不足甚至是没有修炼。
所以这两波都是让设计公司、装修公司赚了更多的钱,而零售商很多自己却利润不佳。
但也不能说“形”不重要,“形”是流量思维,一定程度上的“形”还是有其价值,只是不要太偏重某一块,而是要平衡。
2、 大都是产品的堆砌
两次店面的发展大都是各种产品的堆砌,店面并没有主打的产品,也就是说没有零售商自己能控制的品牌,都是建立在更低一级的代理之上。
品牌商都是把潮品店当作一个产品展示平台,具有极强的宣传和广告效益,但是给品牌商带来这些价值的同时,零售商并没有得到实质的收益。
据了解,有很多品牌进入800-2000家潮品店之后,线上销售在没有额外广告投入的情况下销售增加5-20倍,获得收益后进而开始找明星代言、自媒体种草、品牌联合等等,但这些流量大多数都被引向品牌线上旗舰店,线下获益甚微。干的都是辛苦活、赚的依旧是有限的产品差价。
3、 大都没有能够实现系统化管理
潮品店虽然也是叫做零售店,形式上和专卖店没有区别,但是本质上其实是有基因上的差别。
专卖店更多依赖上游品牌的力量,零售商更多是执行,是一种传统流程化基因;潮品店更多以用户的定位和把控为基础,零售商要做的是打造自己的品牌,是一种互联网基因。但是对于绝大多数由专卖店经营者来发展的潮品店,并没有去全面改造自己,依旧是使用专卖店思维去经营潮品店;而一些新进入者更是没有对线下零售有一个深入的理解,发展过程中出现了很多不专业的失误。
其实到目前为止,相当一部分零售店依旧没有能够实现零售的系统化、数据化管理,虽然升级在继续,但是这是一个缓慢成长的过程,当然演变本来就不是一蹴而就的,进化都是需要时间。(这本来就是困难的事情,没有普遍成功的样板)
4、 大都没有足够的专业人才
潮品店发展过程中专业人才稀缺,因为这是一个新事物,没有现成的人才,所以就要求在发展过程中需要加倍去学习,比如什么是买手?用户需求怎样调研?怎样给店面确定指标?怎样制定会员制方案?等等,都是需要虚心学习、大胆试错的。
据了解,有很多店面经营两年,会员不足千人,且没有任何互动,当然也没有什么管理工具,即使加了微信,连朋友圈都极少发,这些其实都是人才缺失造成的一个普遍现象。
5、 过于冒进、迭代不足
两次潮品店的发展,都有企业在没有充分调研的基础上,就开始冒进发展,有的一年开10家甚至计划上百家店面,这本来就违背了正常的发展规律,因为高速发展必然会带来管理的不足,开100家店面,光是店长都找不到那么多合适的,并且会出现管理跟不上的问题。(开1家店,10家店,100家店,管理模式是完全不同的,但人的认知往往是滞后的和经验依赖的,高速发展的企业一般都会出现管理滞后问题,我在2017年《零售风口》有详细的阐述)
并且店面迭代基本上是没有的,即使有也仅仅是装修的所谓迭代。
6、 模仿大于创新
两次潮品店风潮基本上都是模仿大于创新,一家店面兴起,就是去参观和模仿,而对于店面的深入发展研究不足。当然并不是说参观不重要,参观并不是说仅仅是拍照分享,而是要了解对方的核心逻辑。
遗憾的是,行业这种习惯至今大都没有本质上的变化。
7、 团队管理漏洞
很多潮品店其实老板是非常热衷创新的,全国各地甚至世界多地学习,问题是忽视了团队管理漏洞:
一个是团队并没有创业精神,没有形成极强的学习、消化、吸收的能力。这不能怪团队,而是企业没有建立一个具有新价值观的制度,从KPI还是到OKR?
一个是极个别企业出现了一些灰色问题,因为潮品店既然成了产品的堆砌,那就也是会出现大量的中小品牌供货商,中间该引进不该引进某个品牌,并没有在公司内部形成一套标准流程,这就让个人决策成了主导,而老板不可能有那么多时间和精力去管理到每个细节(有很多老板还要负责各大主机品牌的厂商沟通),问题也就出现了。一个典型的状态是,采购经理更愿意从一些老板不熟悉的供应商处采购,如果没有办法一定要采购,就会出现销售不佳的局面。(不普遍,不用对号入座)
当然还有很多其他的一些问题,比如融资跟不上发展、个别区域出现不良的竞争抬高租金、选址问题、未形成盈利模式就加盟问题、管理层出走问题等等。这些都造成了很多潮品店发展一阵风之后,留下一地鸡毛。
当然也不是说所有的潮品店都消失了,还有一些在坚持发展,并且在不断迭代,并找到了适合自己的方向。那些还存活的潮品店基本上有以下几个特点:
1、 拥有较好的店面资源
开店,起码在目前来说,位置依旧是最重要的的要素之一(之所以说是之一,因为数字化会员的发展),现在生存比较好的零售商位置都是一个城市重点发展位置,并且很多企业能够获得较好的租金优惠支持(已经成为品牌)。
2、 找到店面的主力发展方向
有些店面找到了潮品的主力发展方向,比如有的朝着潮玩方向,有的朝着轻奢方向、有的朝着美妆方向等等。特点是主力产品客单价高或者购买频率高、主力产品占店面销售额60%以上。
店面不再是简单的产品堆砌,对于用户的定位更为精准。
3、 拥有产品的供应链优势
有的潮品店,主力产品是自有品牌,或者自己就是总代理,拥有价格优势和品牌控制优势。
一个典型的案例就是泡泡玛特,他原来也是一个IP集合店面,就是销售各种第三方品牌,后来发展销售自有品牌为主,现在如果你想从泡泡玛特进货是非常困难的事情,因为他要形成自己的差异化,就不能让更多的店面销售同类的产品。当然选择方向也是年轻人需求快速增长的趋势,结果大获成功。
同样的还有Drivepro,他更多的是控制上游供应链,形成的自己店面的差异化,当然他们的定位和会员积累也是非常值得学习的。
4、 人才的积累
目前依旧在发展的潮品店,大多数都比较重视专业人才的积累,人员稳定性较好,虽然要想更快地成长还需要持续培养更多元化的团队,但是目前基础相对来说牢固的。
那么未来的潮品店还有机会吗?还会有再次火爆发展的空间吗?我们认为还是有的,只不过需要在确定性增长、消费升级持续发展的大环境下,那么未来如果你要去做潮品店,要练就怎样的能力呢?我们简要地列出以下3点:
1、 要有一个懂潮品店的团队(人)
人依旧是决定事物发展成败与否的关键,其实国内绝大多数中小企业,都是面临人才梯队的建设问题,这也是国内企业家要提升自己人才观的一个突破点。(不仅仅是潮品店,所有的企业发展都是一样的,团队是最重要的)
2、 潮品品牌的控制能力(货)
潮品店一定要拥有主力产品的控制能力,这样才能主导品牌营销、定价权、分销权等,实现店面之间的差异化经营。(方法很多,这个方向会有很多的创新工作)
3、 零售的数字化管理成熟(场)
在拥有一个实体店的同时,要拥有一个数字化店面,这个数字化店面要有三个层次,一个是用户管理数字化、一个是内部管理数字化、一个是连接数字化,并且要三位一体,相互关联、系统运营,这可能至少需要5-10年以上的积累,需要持续的培训和团队升级,绝不可能“一夜换装”。
以上三点仅仅是潮品店需要提升的一部分能力,另外还有“技、术、利”、“多、快、好、省”需要学习,这些也不仅仅是潮品的店需要,更是所有零售人的需要,详细的可以看我在《向光生长》中的分析。
诚然,现在卖手机店也挺好的,未来还可以卖汽车呢?其实专卖店模式未来相当长一段时间依旧是主流,因为简单、直接,是厂商的一个重要市场抓手,但也不能说潮品店就没有机会,只是如果这个机会再次出现,希望你已经积累好,因为零售,是需要修炼的,并且七七四十九天的热度还不够,你要有长期进化的能力。
潮品路漫漫、未来路且长,我们应该感谢那些在路上留下足迹的勇士和挑战者,没有他们一步一步地探索,我们也不可能站在一个又一个更高的山顶上。当然我们也要非常清楚,曾经的掌声、不代表未来的舞台,唯有精进、唯有进化,才能走得更远。
乔布斯在车库创立公司的时候,没有想过能改变世界;任正非创立华为的时候,也不知道今天因为技术领先而遭受的磨难;雷军今天要造车改公司标识的时候,也是各种冷嘲热讽;他们几乎每做一个决定都有各种批评,而他们同时代的更多的创业者也大都没有留下姓名,历史只记住走的远的企业,虽然看似有点悲凉,但你要知道,这就是真实的世界。
所以,无论未来怎样,无论怎样的潮起潮落,你要你在,那就是有机会。
努力、加油!
祝大家好运!
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