前言：
1、寒武纪生命大爆发，就是某一种一直存在的约束突然消失，或者某一种一直稀缺的资源突然不稀缺，甚至变得非常丰饶，这时候就会引发数量巨大的物种出现，但这背后一定存在寒武纪悖论。
2、本文是一种总结，所以也就会有反思，对于经营过潮品店但没有预期结果的朋友可能会有不适感，但反思有时候就是如此，还请见谅理解。
作为较早提出潮品店概念的人，其实一直准备写一篇长文分析潮品店的起起落落，因为这种商业模式为什么出现潮起潮落的现象？未来还有没有发展机会？到底应该怎么经营潮品店？其实也是很多人关注的事情。
其实我之前在潮品店的发展历程中有过详细的说明，潮品店在过去10多年已经兴起过2次，一次是2010年前后，一次是2016年-2018年期间：
2010年前后，潮品店主要集中在华南几个城市，潮品店覆盖面并不是很广泛，集中在一个比较小的圈子内；
2016年出现的潮品店，是全国性的，大规模的出现，涉及通讯、数码以及没有零售经验但是资本支持的企业；
其实两次发展的背景有很多共同之处，一个是都是在零售迷茫期出现、一个是专卖店发展出现瓶颈，还有一个都是经济向好的大环境下；不同的是后一次，因为微信等自媒体的出现，加上新零售的炒作，让潮品店发展更为深远。
但是两次潮品店都经历火爆后的发展低谷，其实究其原因，也是有很多相似之处：
1、 大都太重视“形”
两次潮品店兴起，都太过于重视店面装修，因为这是最容易实现的事情，眼见也更有冲击力，但是外在的发展并没有建立在内在“神”的基础之上，也就是内功修炼不足甚至是没有修炼。
所以这两波都是让设计公司、装修公司赚了更多的钱，而零售商很多自己却利润不佳。
但也不能说“形”不重要，“形”是流量思维，一定程度上的“形”还是有其价值，只是不要太偏重某一块，而是要平衡。
2、 大都是产品的堆砌
两次店面的发展大都是各种产品的堆砌，店面并没有主打的产品，也就是说没有零售商自己能控制的品牌，都是建立在更低一级的代理之上。
品牌商都是把潮品店当作一个产品展示平台，具有极强的宣传和广告效益，但是给品牌商带来这些价值的同时，零售商并没有得到实质的收益。
据了解，有很多品牌进入800-2000家潮品店之后，线上销售在没有额外广告投入的情况下销售增加5-20倍，获得收益后进而开始找明星代言、自媒体种草、品牌联合等等，但这些流量大多数都被引向品牌线上旗舰店，线下获益甚微。干的都是辛苦活、赚的依旧是有限的产品差价。
3、 大都没有能够实现系统化管理
潮品店虽然也是叫做零售店，形式上和专卖店没有区别，但是本质上其实是有基因上的差别。
专卖店更多依赖上游品牌的力量，零售商更多是执行，是一种传统流程化基因；潮品店更多以用户的定位和把控为基础，零售商要做的是打造自己的品牌，是一种互联网基因。但是对于绝大多数由专卖店经营者来发展的潮品店，并没有去全面改造自己，依旧是使用专卖店思维去经营潮品店；而一些新进入者更是没有对线下零售有一个深入的理解，发展过程中出现了很多不专业的失误。
其实到目前为止，相当一部分零售店依旧没有能够实现零售的系统化、数据化管理，虽然升级在继续，但是这是一个缓慢成长的过程，当然演变本来就不是一蹴而就的，进化都是需要时间。（这本来就是困难的事情，没有普遍成功的样板）
4、 大都没有足够的专业人才
潮品店发展过程中专业人才稀缺，因为这是一个新事物，没有现成的人才，所以就要求在发展过程中需要加倍去学习，比如什么是买手？用户需求怎样调研？怎样给店面确定指标？怎样制定会员制方案？等等，都是需要虚心学习、大胆试错的。
据了解，有很多店面经营两年，会员不足千人，且没有任何互动，当然也没有什么管理工具，即使加了微信，连朋友圈都极少发，这些其实都是人才缺失造成的一个普遍现象。
5、 过于冒进、迭代不足
两次潮品店的发展，都有企业在没有充分调研的基础上，就开始冒进发展，有的一年开10家甚至计划上百家店面，这本来就违背了正常的发展规律，因为高速发展必然会带来管理的不足，开100家店面，光是店长都找不到那么多合适的，并且会出现管理跟不上的问题。（开1家店，10家店，100家店，管理模式是完全不同的，但人的认知往往是滞后的和经验依赖的，高速发展的企业一般都会出现管理滞后问题，我在2017年《零售风口》有详细的阐述）
并且店面迭代基本上是没有的，即使有也仅仅是装修的所谓迭代。
6、 模仿大于创新
两次潮品店风潮基本上都是模仿大于创新，一家店面兴起，就是去参观和模仿，而对于店面的深入发展研究不足。当然并不是说参观不重要，参观并不是说仅仅是拍照分享，而是要了解对方的核心逻辑。
遗憾的是，行业这种习惯至今大都没有本质上的变化。
7、 团队管理漏洞
很多潮品店其实老板是非常热衷创新的，全国各地甚至世界多地学习，问题是忽视了团队管理漏洞：
一个是团队并没有创业精神，没有形成极强的学习、消化、吸收的能力。这不能怪团队，而是企业没有建立一个具有新价值观的制度，从KPI还是到OKR？
一个是极个别企业出现了一些灰色问题，因为潮品店既然成了产品的堆砌，那就也是会出现大量的中小品牌供货商，中间该引进不该引进某个品牌，并没有在公司内部形成一套标准流程，这就让个人决策成了主导，而老板不可能有那么多时间和精力去管理到每个细节（有很多老板还要负责各大主机品牌的厂商沟通），问题也就出现了。一个典型的状态是，采购经理更愿意从一些老板不熟悉的供应商处采购，如果没有办法一定要采购，就会出现销售不佳的局面。（不普遍，不用对号入座）
当然还有很多其他的一些问题，比如融资跟不上发展、个别区域出现不良的竞争抬高租金、选址问题、未形成盈利模式就加盟问题、管理层出走问题等等。这些都造成了很多潮品店发展一阵风之后，留下一地鸡毛。
当然也不是说所有的潮品店都消失了，还有一些在坚持发展，并且在不断迭代，并找到了适合自己的方向。那些还存活的潮品店基本上有以下几个特点：
1、 拥有较好的店面资源
开店，起码在目前来说，位置依旧是最重要的的要素之一（之所以说是之一，因为数字化会员的发展），现在生存比较好的零售商位置都是一个城市重点发展位置，并且很多企业能够获得较好的租金优惠支持（已经成为品牌）。
2、 找到店面的主力发展方向
有些店面找到了潮品的主力发展方向，比如有的朝着潮玩方向，有的朝着轻奢方向、有的朝着美妆方向等等。特点是主力产品客单价高或者购买频率高、主力产品占店面销售额60%以上。
店面不再是简单的产品堆砌，对于用户的定位更为精准。
3、 拥有产品的供应链优势
有的潮品店，主力产品是自有品牌，或者自己就是总代理，拥有价格优势和品牌控制优势。
一个典型的案例就是泡泡玛特，他原来也是一个IP集合店面，就是销售各种第三方品牌，后来发展销售自有品牌为主，现在如果你想从泡泡玛特进货是非常困难的事情，因为他要形成自己的差异化，就不能让更多的店面销售同类的产品。当然选择方向也是年轻人需求快速增长的趋势，结果大获成功。
同样的还有Drivepro，他更多的是控制上游供应链，形成的自己店面的差异化，当然他们的定位和会员积累也是非常值得学习的。
4、 人才的积累
目前依旧在发展的潮品店，大多数都比较重视专业人才的积累，人员稳定性较好，虽然要想更快地成长还需要持续培养更多元化的团队，但是目前基础相对来说牢固的。
那么未来的潮品店还有机会吗？还会有再次火爆发展的空间吗？我们认为还是有的，只不过需要在确定性增长、消费升级持续发展的大环境下，那么未来如果你要去做潮品店，要练就怎样的能力呢？我们简要地列出以下3点：
1、 要有一个懂潮品店的团队（人）
人依旧是决定事物发展成败与否的关键，其实国内绝大多数中小企业，都是面临人才梯队的建设问题，这也是国内企业家要提升自己人才观的一个突破点。（不仅仅是潮品店，所有的企业发展都是一样的，团队是最重要的）
2、 潮品品牌的控制能力（货）
潮品店一定要拥有主力产品的控制能力，这样才能主导品牌营销、定价权、分销权等，实现店面之间的差异化经营。（方法很多，这个方向会有很多的创新工作）
3、 零售的数字化管理成熟（场）
在拥有一个实体店的同时，要拥有一个数字化店面，这个数字化店面要有三个层次，一个是用户管理数字化、一个是内部管理数字化、一个是连接数字化，并且要三位一体，相互关联、系统运营，这可能至少需要5-10年以上的积累，需要持续的培训和团队升级，绝不可能“一夜换装”。
以上三点仅仅是潮品店需要提升的一部分能力，另外还有“技、术、利”、“多、快、好、省”需要学习，这些也不仅仅是潮品的店需要，更是所有零售人的需要，详细的可以看我在《向光生长》中的分析。
诚然，现在卖手机店也挺好的，未来还可以卖汽车呢？其实专卖店模式未来相当长一段时间依旧是主流，因为简单、直接，是厂商的一个重要市场抓手，但也不能说潮品店就没有机会，只是如果这个机会再次出现，希望你已经积累好，因为零售，是需要修炼的，并且七七四十九天的热度还不够，你要有长期进化的能力。
潮品路漫漫、未来路且长，我们应该感谢那些在路上留下足迹的勇士和挑战者，没有他们一步一步地探索，我们也不可能站在一个又一个更高的山顶上。当然我们也要非常清楚，曾经的掌声、不代表未来的舞台，唯有精进、唯有进化，才能走得更远。
乔布斯在车库创立公司的时候，没有想过能改变世界；任正非创立华为的时候，也不知道今天因为技术领先而遭受的磨难；雷军今天要造车改公司标识的时候，也是各种冷嘲热讽；他们几乎每做一个决定都有各种批评，而他们同时代的更多的创业者也大都没有留下姓名，历史只记住走的远的企业，虽然看似有点悲凉，但你要知道，这就是真实的世界。
所以，无论未来怎样，无论怎样的潮起潮落，你要你在，那就是有机会。
努力、加油！
祝大家好运！
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