一生二，二生三，三生万物，裂变产生复利，复利就意味着指数级增长。
企业如何实现指数级增长呢，日本有一家互联网公司CyberAgent的做法很值得公司老板们学习借鉴。
CyberAgent通过内部全员创业实现公司的裂变，在20年做成了120家公司，坐拥7000亿日元的市值。
CyberAgent名字的英文意思就是数字代理，这正是这家公司最初的业务。
1998年，26岁的创始人藤田晋创立了CyberAgent，靠做互联网广告代理起家，2年后就登陆东京证交所主板。
藤田晋成为当时日本最年轻的上市公司社长，其管理能力曾一度被认为仅次于日本软银的孙正义。
但藤田晋与孙正义的管理风格大不相同，孙正义在中国大名鼎鼎，因为他投资了阿里巴巴等许多知名中国企业。
最近孙正义还成立了千亿美元的愿景基金，在全世界范围内大笔收购和投资，一举一动都成为媒体和业界关注的焦点。
而藤田晋走了另一条道路，他对大手笔的并购交易不感兴趣，他追求独立成长的经营风格，对企业创新力要求极高。
凭借互联网广告代理业务起家后，CyberAgent不断创新和转型升级。
从最早的卖PC网络广告到转型网络媒体Ameba Blog，然后再到做移动互联网和游戏，再到做视频媒体Abema TV。
如今CyberAgent的市值达到7千多亿日元，排在日本互联网上市企业的第八位。
其中最引人注目也最值得学习的是CyberAgent通过内部创业和成立JV（合资企业）的形式，累计孵化了120家初创企业。
CyberAgent有非常深厚的全员创业文化，从CEO到集团的高管到中层到下面的基础员工，所有人都在做创业型的工作。
CyberAgent人力资源负责人曾山哲人认为，40岁好不容易当了CEO的人，纵然有丰富的商业经验，CEO经验是零，那还不如趁早培养CEO经验。
因此CyberAgent非常注重培养员工的CEO经验，历史上一共有60名新人担任子公司CEO，其中2人尚未入职就已经内定为子公司CEO 。
当然这不意味着公司业务没有重点和杂乱无章，CyberAgent有一套多层次的全员创业制度，CEO亲自去做决定集团命运，不能失败的重大业务；
集团董事级别的高管，每个人都要去创建对集团有重大影响的新业务；
如果是中层，就会在现有的几大业务板块里去做一些新的分支，然后新人来做各种各样的业务。
为培养创业人才，公司内部有全员参加的创业大赛，在员工与中层干部的新业务提案大赛中，每个提案只需要1张A4纸或1页PPT的材料，每年都会收到1000份提案。
不光员工和中层干部有创业大赛，高管也有，集团最著名的明日会议中，集团里最牛的8个核心高管，大家一起来PK创业的主意，然后自己组团。
每年2次，年累计会有40-60份提案，而且提案最低要有数亿日元的营收，将来可能有几百亿日元的营收。
这其中还有一些很有趣的规则，比如自己提出创业的主意必须跟自己无关。
这是因为许多公司的内部创业有很多框架和限制，一旦越界进到别的业务部门的领域，动了别人的蛋糕，就很容易受到抨击和阻挠。
而且只关注自己熟悉的业务，就不太可能进行颠覆性创新。
同时对集团其他业务负责人也是鞭策，如果别人来进攻，被抢了地盘，就会很没面子，这就逼着负责人不断创新。
除了创业方向上的强制跨界，团队也要重新组合，创业做新的业务，带的人不能是我自己原来的部下，而是其他那些人的部下抽签决定。
所以这是一个跨部门，跨思维的融合，有利于打破自身认知的障碍。
初创公司的成功率一直不高，如何分配资源是一个问题，不管多大的公司，资源都是有限度的。
优先分配资源给创新业务，就要减少对公司现有业务资源的扶持，往往无法维持公司现有业务的毛利率。
CyberAgent的解决之道是推崇小即是美的文化，围绕同一业务群根据产品、用户、媒介、技术细分市场，在许多大公司看不上的小的细分方向，成立不同的初创公司。
此外公司建立了一套退出评级和退出机制，来决定资源的合理分配。
对于设立2年以内，没有收益的初创公司，公司设定了升级与退出的评级机制。
比如持续1年半在种子轮，或者毛利率连续三个季度减少的，要退出；
各个初创公司要根据营业利润确定升降级，连续两个季度收入与营业利润降低就会撤退或者撤换CEO。
公司每年会进行2次业务盘点，退出重复的与无用的业务，优化资源配置。
所有内部创业公司都会获得资金之外的各种扶持。
比如一名集团核心高管提供的指导意见，在后台支持部门成立专门的项目组，每月25家初创公司管理团队聚会，交流成功与失败经验。
CyberAgent的内部创业公司生存5年的概率是50%，而行业的平均水平才是20%。
无论成功或失败，内部创业的员工都可以在体系内继续参与创业。
和日本普遍存在的对失败不包容的态度相比，CyberAgent非常包容失败。
如果你做的第一家公司失败了，没有关系，再给你启动资金，在公司的体系里做第二家公司，如果第二家子公司做败了，再做第三家。
不愿意在目前初创公司工作的员工，公司有内部猎头，每个月根据问卷调查和各内部创业公司招人情况，帮助员工实行快乐转岗。
CyberAgent通过培养内部企业文化，围绕公司主营业务，在各个层面投入资源扶植内部创业公司；
不但更充分的利用公司内部资源，更好地发挥员工的特长，给员工各种上升空间，降低了员工流失；
还在日积月累中构成竞争门槛和护城河，进一步获得市场优势。
很多当年非常牛的公司，在外界形势的变化中，很快衰落。
为防止这种情况发生，老板们应该认真学习一下CyberAgent关于内部创业的做法。
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