一个老板和职业经理人在森林里碰见一头熊，两个人同时蹲下系鞋带。老板就问职业经理人“你系鞋带干什么？”职业经理人说“赶紧跑啊！”职业经理人又问老板“你系鞋带干什么？”老板说“干啊！”
时隔多年，国美和陈晓又撕上了！
2016年年底，陈晓与国美之间一起历时6年的官司刚刚尘埃落定。因认定陈晓离职后违反承诺披露了有关国美的不当信息，北京市二中院判决陈晓返还国美公司支付给他的1000万元对价款，后二审维持了原判。
这次，国美又向陈晓提出诉讼，要求其在《21世纪经济报道》和《商界》上登报道歉三次，并赔偿4900万元。原因是因陈晓向媒体发表不实言论，有损国美品牌形象，令公司蒙受重大经济损失。此案正在北京朝阳法院审理中。
这是一个典型的职业经理人与企业家“相爱相杀”的事例。
事实上，职业经理人与家族企业间的“豪门恩怨”屡见报端，并非罕事。
表面看来，理由显而易见。
一则，一个是资方、一个是劳方，立场不同，价值观自然不同：一个企业在某种程度上是创始者一生奋斗的结果，但对职业经理人而言或许不过是其职业生涯的一个阶段，工作简历上的某个名字。
二则，理念不同：家族企业是“混世魔王”，靠关系、敏锐把握制度红利空间等打天下，靠血缘、感情维系管理，职业经理人强调的则是能力与规则。
三则，风险意识不同：家族企业深知创业、守业之难，一般注重长远，职业经理人出于职业考虑，更愿意为短期利益冒险。
四则，双方期望值不同。家族企业容易把职业经理人当做“万应良药”，一吃就灵，但职业经理人往往具有鲜明的专业特长，并不能包治百病……实际上，理由还可继续罗列下去，但这些均非根本原因。
双方之所以拧不到一起，本质上是缘于家族企业与职业经理人都不成熟。
不仅表现为心智不成熟，既无求同存异的包容性亦无接受不兼容结局的宽容心；更表现为两者间关系缺乏成熟的市场化调节。如双方彼此寻找的过程不成熟，仅凭与唐骏的一次偶遇，陈天桥就把他招到盛大，随意性太大；对双方的评估体系也不成熟，标准游离造成自说自话。
因此，家族企业和职业经理人要能拧在一起，前提必须是双方都成熟起来。不过，这种成熟并非简单的经典意义上的成熟，即依靠双方彼此妥协或个人素养提升，而是经历市场机制调节形成的、因而更具普适性并能经受考验的公司治理结构新版本。
因此，这种成熟不可一蹴而就，依然有赖两大前提条件到位。
一是职业经理人供大于求。
职业经理人本来就是市场经济高度发达的产物，在西方也不过150年左右的历史，而短短30年且非典的中国市场经济，决定了从本土企业成长起来的职业经理人数量少、养成周期长，加之普遍存在管理不规范，造成职业经理人对“本土”依赖性较强，不仅跨行业流动极为困难，即便是同行业高层人才流动也有很大障碍。
在美国，IBM可以从食品行业的纳贝斯克公司聘请对IT了解甚少的郭士纳担任CEO；福特和通用汽车，同在一个城市，竞争激烈，人员相互流动也极大，许多高层的管理人员和技术人员从此流动到彼，彼此融合得却很好。
而在国内，缺乏通用性使得本土职业经理人资源始终短缺。因此，长期以来跨企一直是输送职业经理人的主要来源。但是横亘在职业经理人和雇主之间的期望落差，使得各种版本的“职业经理人水土不服”的故事不绝于耳，又进一步加剧了更深层次的供需不平衡。
供不应求，自然会良莠不齐、泥沙俱下，进而恶化整个职业经理人市场。因此，当职业经理供过于求，方可使得竞争充分、质量大幅提升，同时相关的市场机制、评价体系才能更完善。
二是家族企业内部领导力供过于求。
在中国，企业家是稀缺资源，家族企业内部领导力一般集于企业家一身，与其个人能力直接相关。企业家个人能力的形成不仅在于个人禀赋，更在于对历史机缘的把握与磨合，尤其是改革前30年，可谓是提供了前所未有的制度红利空间，这种机缘本身也是极其稀有的。
同时，过于集中的内部领导力在“大树下面无杂草”效应作用下更为供不应求。因此，一旦老一辈企业家逐步退出历史舞台，内部领导力立马面临难以为继，求贤若渴遭遇有效供给不足，患得患失的心态必然带来双方的摩擦。反之，假设内部领导力供过于求，至少可减轻对外部领导力的倚重程度，从而为双方界面友好、相处从容创造空间。
客观上，以上两大前提其实是构成成熟职业经理人市场的要件。只有当买方与卖方各自竞争充分，再加上有序的交易管理机制，这样的市场才是真正成熟而稳定的市场。
而一旦国内形成成熟的职业经理人市场，双方拧到一起的概率将大增。不过，这种拧在一起并不代表治理结构全面西化，鉴于双方均具有非典性特征，双方成熟后的结合也将意味着中国特色公司治理结构的新版本。
不过，换个角度理解，当此两大前提尚未到位前，职业经理人与家族企业其实是不匹配的，就此而言，始终纠结于为何无法拧在一起的双方均可释然。尤其是对家族企业而言，厘清概念十分必要。
首先，家族企业管理模式向高阶进化的结果并不一定是“去家族化”的职业经理人制。
换言之，企业家族化并非一定比职业经理人化落伍。事实上，即便在职业经理人盛行的西方发达国家，家族企业也占据了很大比例。
据《家族企业》杂志统计，美国家族企业在企业总数的占比达到54.5％，英国为76％，澳大利亚为75％，西班牙为71％，意大利和瑞典甚至超过了90％。
由此可见，家族式管理或职业经理人制并无孰优孰劣之分，仅有适合与否之差，关键在于家族企业所形成的管理模式是否适应市场与未来的需求。
其次，若非要找职业经理人，家族企业的职业经理人也只能自产自销。
当下，职业经理人与家族企业合不来的一个最大原因，就在于难以融入家族企业的文化。但凡成功的家族企业，企业文化一般也特色鲜明，往往深深植根于家族命运、企业历史传承，而职业经理人空降而来，难以感同身受、形成共鸣，在人和上就先输一程。相反，家族企业内部自己培养的职业经理人，企业文化的精髓早已潜移默化，理解起来融会贯通、执行起来得心应手，具有先天优势。
日本的家族企业往往采取这种模式。日本家族企业中的儿子若不愿或无能力继承家业，创始人会挑选企业中最有能力的年轻人为女婿并收为养子，最终由这个“女婿养子”继承大业。著名的松下电器公司创始人松下幸之助，就是将公司交给了“女婿养子”松下正治（本姓平田）。
最后，资本社会化程度不断提高，终将抽去家族企业与职业经理人经典关系的存在前提。
市场经济越发达，资本社会化的程度就越高，表现为股权的极大分散化，这也是现代企业的重要趋势之一，如西门子、英国移动等信息通信企业，最大股东的持股比例不超过5%，2010年微软最大股东盖茨持股比例也不过15%左右。
事实上，越是大型的家族企业，在股权安排上，越将难以回避股权分散化，从而形成一种新格局，即尽管相对于离散度极高的社会资本，家族仍持有最大比例股份，在企业发展决策中起决定性作用，但职业经理人所服务的对象，却不再是这个家族企业，原因在于，此时的家族企业已然变性为社会性企业，两者原有关系的基础亦不复存在。
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