我们继续解读标准，今天的标准比较有意思，也是我最近常常遇到的问题，即领导力的问题。
组织不管拥有多么优秀的理念和丰富的经营资源，如果不发挥企业高层的领导能力就不能根据理念·构想来行动、发展。
最近风口上的话题便是联想的杨元庆又被拿出来比较了，还有BAT之一的百度同学。
我持有一个观点就是领导者和管理者是两种不同的人，前者无法培养，而后者是可以通过培养获得，而领导力在其两者身上都会体现，但领导者更加强调了前瞻性，战略性，国内最具备代表性的非马云莫属了。所以这就是为什么GE的伊梅尔特到最近才得到不错的赞誉，而之前毁誉参半，是因为他终于让老炮儿发光了，赶上了4.0这波的风潮。
先说一下关于高层领导能力的项目都包含哪些——发挥领导能力，培养继任者，自主研究。
发挥领导能力这似乎很好理解，但我觉得其实不然。很多领导者高高在上，制定的方针政策是否落地似乎并不关心，而仅仅在节点时刻进行报告听取，这样的话还有什么领导力而言呢。尤其在精益里面，要求高层领导者应当实施GEMBA WALK，即去现场，事情发生的地方，走动，观察，倾听，解决。
记得听过一个故事，是CEO过来中国区，准备好的报告都没有用上，因为CEO直接去了现场做GEMBA WALK，查看现场的标准作业，现场的数据，跟现场的员工之间交流，这样才是发挥领导力真正的体现。其他行业尤为如此，记得美国著名的KK甜甜圈CEO，每次巡店的时候都会品尝自己店里的甜甜圈，他说如果自己吃的都不好吃，那么顾客肯定也会觉得不好吃。
看到了吧，深入一线，才是最真实的反馈，尤其对于快速消费品来说。
培养继任者。这一点在国内很多企业似乎做的不好，而国外的企业似乎也被此所困扰。杰克韦尔奇在自己即将退休的10多年前就可以选拨继任者了，这给予了足够的时间。当然目前伊梅尔特也逐渐证明了杰克的选择是对的，不过这花了点时间。但三星，华为，联想，海尔呢，似乎都面临着这个问题，丰田现在是丰田章男，那么后续呢？还是会想之前奥田硕，渡边捷昭，张富士夫一样请非丰田家族的人吗？如果是那么培养继任者计划已经启动了吗？而三菱据说准备请雷诺，日产的CEO卡洛斯戈恩来拯救三菱。所以不管是什么样的企业，都会面临这样的问题。回头看看中国的历史不也是一样吗？
除了高层的继任者之外，其实中层与基层也是面临同样的问题。我之前的文章就提到过一个企业管理者的困惑，因为找不到合适的人来代替自己，自己只好继续兼任其职位。当时我给出的建议是打散组织，让组织越来越小，以减少对管理者能力的要求，这也符合现在无界组织的趋势。但这并不是长久之计，即使无界组织都形成蜂窝状的组织，但其关键是这些组织如何聚合在一起，有没有蜂王一样的人物可以出现，所以培养继任者依然是一个挑战。在上一篇中给出过一个相对的解决方案，即愿景式课题法。
自主研究。这个项目主要是说明作为高层领导者必须不断的学习，吸收最新的经营手法，同时提高自己在实际业务中的能力。在这里举两个例子，我所认识的一位高层领导者，订阅了各类的行业资讯，时事分析，财经趋势等杂志，其目的就是保持对商业的敏感度，以让自己可以有很好的嗅觉，在变幻莫测的商业中稳舵。这一点的便是纸媒的优势，因为可以坚持下来的纸媒，毕竟会有犀利和洞见的观点。第二个例子是，一位总经理已经快50岁，但依然保持对英语的学习，以保证自己可以直接跟外国的客户对话，即使在上班的路上，车子里播放的都是英文，这样的学习精神和态度，让我都汗颜，诸君还有什么不努力的呢？而这些不也正是领导力很好的体现么，以身作则，施加影响。
最近在读《真北》这本书，里面提到如果只想着成为他人，你将会变成一个毫无主见的模仿者。因为你会以为这就是大家所希望的领导模样。一味抱有这种想法，你永远不能成为一颗恒星。只有追随自己内心的热诚，才可以成为独一无二的恒星。
所以这也是成为一名魅力领导者的难点所在，因为每一个人都想着与众不同，但我想说的是，在成为与众不同之前，我们可以先模仿。
我们今天来看看第一个分类里面的——中长期经营计划，捕捉经营环境的变化、明确经营课题，要求用中长期经营计划的形式来实现用经营理念来表示的企业的使命。在中长期经营计划中是否具体地指出经营目标、是否采取明确达成目标的课题和战略的制定程序、是否加入人员，设备，资源等资源的投入计划、在必要时是否考虑到环境的变化进行应对，这些都是在中长期经营计划方面要考虑的，所以应该放在诊断中。
对于我们大多数普通员工来说，对于经营计划的参与并不会很多，但是我想依然有二种方式可以帮助我们理解。
第一，作为一般的跨国性或稍具规模的公司，都会在财年结束，新财年开始的时候宣布公司新的战略以及目标，那么这时候便是很好的了解公司计划的时候，我们可以通过SWOT，PEST等传统的矩阵分析公司的计划，并跟自己的上司沟通，以了解公司的计划，如何跟部门有关联。（关于方针管理会单独作为一个章节阐述）
第二，这个观点我在上一篇阐述过，不过那天看过冯唐的一个文章，我在重复一下，因为觉得有效。为什么有些纸媒现在可以过的不错，并没有被互联网打退，因为有态度，有观点，那么建议就是选定不错的几家纸媒，财经类，这样有助于提高对周围环境的敏感度，这样就可以更好的理解并帮助公司制定与实施经营计划了。这点跟丰田的愿景式课题异曲同工。
在中长期计划里面一共包含4个方面，有点类似于PDCA的循环，明确经营目标和课题的确认，对环境的分析，制定计划，定期修改。
不过似乎应该先对环境进行分析，然后再输入似乎更具有逻辑性一点。毕竟内部，外部的变化，消费者和客户的声音，业界的趋势才能够帮助我们更加明确我们的经营目标。
对于环境的分析，虽然我们强调经营理念与愿景，但是依然不能缺乏对标杆的分析，即业内的竞争对手，这一点往往为国内的公司所忽视。只顾着赶自己的路，而忽视了周围的大环境，恐怕也会南辕北辙。
另外关于分析的手法再提一提。虽然波特自己建立的公司倒闭了，但是并不妨碍他的五力模型的应用，最近看到一篇文章，提到为什么4P依然有效。我深以为然，4P曾经是营销界的法宝，产品，价格，渠道，促销，但后来被4C，以及4S取代，也代表着从对产品的关注，越来越关注以顾客为导向。但凡事皆有不足，4P和4C其实是联动的，而非孤立，这一点已经被很多案例证明。我想说的意思是，经典之所以称之为经典，就在于它经受的住考验，而非昙花一现。如今的精益已经天花乱坠，但是只要把握住核心的所在就足够了。所以分析的工具也没有必要那么多，有几个称手的就好了。
现在的大环境不是太理想，所以除了做好产品外，就是把握环境的敏感度，看看能不能更好的转型。但是有一句话是这么说的，制造业犹如登山，山就在那里，只要你肯攀登，总有一天可以到达，而互联网是赶浪，赶的上是个学问，但大多数都被拍在了里面。
所以不管智能有多么火，总是需要制造出来，不是么？
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