作者｜李嘉乐
编辑｜岛岛
期数：2577
来源：人和岛会员
古时候，雅典人每年开着忒修斯之船去朝圣，船板腐朽时，雅典人就用新木板换掉腐朽的木板，最后，船的每一块木板，都被换过。那么问题来了，“这艘船，还是原来的那艘船吗？如果说是，但它已经没有最初的任何一块木板了；如果不是，它又是从什么时候，开始不是的呢？”
随着汽车市场发展，汽车经销商的人员构成，也如同那条船一样，不断更换“木板”。不管怎么变，团队中不变的“本质”与“构成要素”，又是什么呢？
人才梯队管理原则是经销商管理机制有效运转的前提和基础。
有人才梯队，当一个人无法胜任销售或是管理岗位的时候，应该有人替换。如果没有人能够替换，为了保持销售业务的持续开展，只能妥协。结果，一方心怀不满，另一方又无可奈何。久而久之，不管是顾问、试驾、前台，还是组长和主管，都会形成“养贼自重”的工作惯性，某些流程繁琐复杂，低效又无法替代。
经销商没有人才梯队的体系建设，绩效考核制度、管理机制就都会失灵。没有替补队员，没有二线队员，没有青训队员的球队，就没法保持球队优胜劣汰的活力。当然，人才梯队，不是为了持续换人，而是为了经销商的持续发展。梯队体系原则如下：
Good luck✦
1、新陈代谢＞空降
新建店的时候，需要大量的“空降”人员，这可以让销售团队的展厅和网销快速生成战斗力。新建店步入正轨之后，需要根据业务量的增长情况，做应届生招聘和社招，通过持续的招聘、培训、实战和选拔，形成内生型的人力梯队。
本店自行培养的人力资源，可以支撑销售团队的稳健发展。犹如在山区种田，因为海拔高，只能把小牛犊抱上去，随着耕耘，牛犊渐渐长大。这种牛犊式培养出来的员工，与经销商有着天然牢固的关系。面对毕业后的第一份工作，应届生更容易产生对经销商的认同感、忠诚感和荣誉感。
在经营业绩欠佳的时候，“空降兵”看似是一针强心剂，但负面作用更大：空降的人员，尤其是管理人员，因为不是“比”出来+“提”上来的，销售团队会有“互相不服”的情绪；而且，“空降兵”大多带着前公司品牌的价值观过来，需要团队互相接受与融合的过程，双方都很别扭。“杀人立威”会引发一线员工“清场”和“洗牌”的担忧，或是让骨干员工感觉升职无望，进而心灰意冷地离职。
2、匹配业务发展
人才梯队建设的必要前提，就是销售部门要有明确的业务增长空间。如果没有增长预期，不仅会带来人力资源负担，而且会变相增加费用。
例如，有些店的市场部，在十几年前需要大量的外展和巡展，以及前几年盛行团购活动时，市场经理和市场专员人力梯队没有问题。现在，营销活动的软文内容、海报制作都可以在线快速制作，线下活动几乎近于零，很多店的直播短视频由网销部门接手，市场部的人力梯队，按照报费用和做报表的工作量，需要及时“瘦身”。
在阶梯式增长阶段，由茧化蛹，每一次增长一个模式，就踏上一个“新台阶”：从展厅到网销，再到渠道二网，再到新媒体集客；一线销售顾问和支持岗位逐渐增多，从模式A-2人/5台每周，增长到模式B-4人/8台每周，再增长到模式C-8人/12台每周。这种规模增大人员增长的模式，大家都比较熟悉。
3、适应业务收缩
当品牌衰退，经销商经营规模收缩时，是把每个组裁掉20%人，还是每一个人降20%薪水？正确的做法，应该是从C模式，退到B模式，甚至A模式，把业务做“回卷”。这样，销售团队可以减少层级，人力成本也能降低。砍掉一半的人，保持七成的销量，以及相应的利润。
剥掉外围销售渠道，保留核心业务和渠道，停留在“哪一个阶段”固守，这是管理层的任务。而人力梯队则是根据“A、B、C模式”，重新调配人力资源，借助“业务”重组的机会，帮助销售部在一个适当的规模上，以最大的效率生存下来。以网销部门为例，达则三段式，退则一条龙，甚至是一人打全场。
人才梯队的形成，不仅仅是培养人才的过程，也是互相磨合、历练和考察的过程。
Good luck✦
1、等级区分
人才梯队的建设，一定要有等级分。“等级”看似人为地制造不平等，但要形成梯队，也是必须要做的。这就像一个湖面，水面没有高度差，一直是平的，水就不能流动，也就没有势能转化为动能。如果有等级，即使同样的一线销售顾问，就有了落差，自然就有积极工作的动能。等级区分，需抓住两个关键因素：
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增长同步
在增长的过程中，带动人力梯队的培养。员工没有激情，感觉没有发展前途，是因为缺乏职业发展通路，看不清个人的前途。
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及时区分
优秀的及时承认、及时激励、给予机会，形成明确的“优者上，庸者下”的机制。
2、评价维度
现在经常有这种情况，大家的KPI考核结果看上去不错，但是销售业绩没有进步，很多问题没有得到解决。
原因是什么？评价的重点在目标管理，要从上至下进行目标分解：应该做什么？要做到什么程度？以及考核什么？标准是什么？需要导向正确，也需要对标改进。例如，在销售攻坚阶段，存在这几种情况：
“任务性攻坚”—— 把错综复杂的纠纷解决掉，例如，签下一批难缠的客户，搞定一个大单采购。
“系统性攻坚”—— 做好组织结构的变革与转型，或者从一个区域性弱势市场实现突破。例如，从二网布局找到销量的增长点。
“事业级攻坚”，成功将一项新业务，做大规模，做成体系，例如，从黄牛收车变成店内收车，搭建本集团和本店的二手车评估、翻新、置换、销售体系等。
在一系列的攻坚过程中，业务人员是否敢于挑战、敢于承担，是可以评估的。
没有评价，管理就不能实现闭环；没有评价，薪酬就变成大锅饭；没有评价，人力梯队的结构就变成论资排辈+年功序列。
在这里，要引入竞争机制，有上有下，大家才能看到希望。如果有些职级总是被元老占着，经过多维度评价之后，不再是一潭死水：做得好就有前途，做得差就降级。竞争机制并不是零和博弈，也不是剑拔弩张的你死我活，在公平合理的评价机制下，合理有序地竞争，可以促进人才梯队的健康发展。
Good luck✦
作为经销商经营发展的人才储备池，人力梯队建设也需要有成本思维。互联网公司和造车新势力，可以烧钱挖人，高薪留人。作为汽车经销商来说，要精打细算。以下是抛砖引玉的几个思路：
1、在现有的教育体系下，灵活地与当地学校合作，借助教学和实习做人员的定向培养。例如，从当地技校定向合作的实习计划，师徒式一对一带教做实习员工培训。
2、针对主管经理的人才库，针对新员工实行“管培轮岗”，留存核心骨干员工。
3、与其他店的销售一线人员和管理层保持接触，把握人员跳槽的心态，作为人才梯队的外围名单。
临近年底，有很多人都在等年终奖，在春节后跳槽换公司，这是人员流动的季节性。汽车经销商可以提前布局人力梯队，为年后的人员结构优化早做准备！
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