作者｜赵先生 编辑｜岛岛 期数：2700 来源：人和岛会员 说起管理工作，特别是现代企业的管理工作，那一定离不开“绩效”二字，所以才会有那样一个观点：“管理只对绩效负责”。 对于从事汽车经销商工作的人来说，对绩效恐怕没有不熟悉的，它跟很多人的收入直接相关。 销售人员有成交台次、金融保险和精品加装等绩效考核，售后人员则有进场台次、售后产值等绩效考核，如果重视质量考核，绩效考核中往往也会把客户满意度、神秘客得分这样的成绩添加进去。可以说，要是没有绩效考核，经销商的人员工资可能都不知道该怎么去做。 在这里，笔者先讲个真实的案例。为了保护当事经销商的隐私，具体的名字和地点就不提了，不过估计很多人看着都会眼熟，因为类似的情况并不罕见。 经销商甲，经过六七年的运营后，店里工龄三年以上的老员工已经少到用一只手就能数得过来。由于销量持续下滑，销售顾问也裁减到只剩两人，每月的销量只有个位数。数量指标完成的不好，质量考核成绩也是长期在最差的档位游荡。在厂家眼里，这家经销商面临被退网的危险。 那么造成这家店的问题出在哪呢？ 遇到问题时，人们总是喜欢去从“客观”方面找原因 市场环境肯定是原因之一。当地经济持续数年的低迷，让客户都把钱包捂紧而降低消费水准，再加上一些车型产品被厂家砍掉，那么店里的销量自然也就跟着下滑。 销量下来了，利润也就少了，与同城店为了争夺客户还要打价格战，销售毛利进一步缩水，销售亏损也就成了常态化。自然也就养不住多少人，所以销售顾问就越砍越少。 销售连续亏损，公司的管理层采取了一个很多经销商都会采用的办法：加强绩效考核的力度，以此去督促销售顾问努力卖车和提高销售毛利。 但结果却事与愿违。销售顾问们并没有因为绩效管理的加强而把业绩提升上去。绩效考核的指标数量不仅多，而且每个指标的考核标准都是硬性的，不达标就扣发对应的绩效工资。看工资单销售顾问每个月只有一千多元，甚至个别月份只有几百块钱。要知道，在当地的平均工资就已经超过了6000块钱。 从纸面上来看，如果能够达成绝大多数考核指标，那么工资差不多可以上万元；但如果大多数指标达不成，那按照考核政策就只能拿到一千块钱左右。这个绩效管理政策似乎是没有什么问题，原理就是“奖勤罚懒”，这也是这种绩效管理方法常见的初衷。但问题是，这种绩效管理政策在当时的环境下是无效的，无法起到激励和促进业绩提升的作用。 打听之后，店里的这两个销售顾问都是属于家里有矿的类型，出来工作只是为了找个事做。笔者找相关的管理者询问，为何要选择这两位根本不指望工资挣钱的人来做销售顾问。得到的回答既让人哭笑不得，却也在意料之中：在现在这种条件下，只有他们这样的才能留得下来，其他人都留不住。 没有利润时，很多企业首先想到的是扣减员工收入，而不是如何多挣钱 绩效考核政策本意是通过奖惩来“奖勤罚懒”，但由于设定了太多的约束和惩罚措施，不仅没有起到应有的激励作用，反倒使团队失去了活力和信心，从而导致业绩停滞甚至进一步下滑，而为了挽救下滑的业绩，又只能加码绩效考核，结果让员工挣不到钱，最后只能选择流失，只剩下没有“动力”的员工去支撑业务，更不可能有什么起色。从管理上说，这就是一个恶性循环。 我们在学习管理学知识和经验的时候，必须要注意一个“刻舟求剑”的问题，不能忽视自己所处的环境和情况，而简单地去照搬照抄，这样的做法就很容易导致绩效管理得到相反的结果。同时，管理工作也不是“一锤子的买卖”，必须不断根据遇到的实际问题做出适当调整，以便让其更加匹配、更加高效。 管理方法的好坏，应该由员工，而不是由管理者来评价 汽车的销售与服务工作是有其特殊性的，所面对的客户须要通过不断的沟通和互动，才能建立起成交所需的信任，所以这是一个非常依赖于人的主观能动性的工作。 原本业绩不好就已经让团队的士气和信心受到打击，再看到琳琅满目的各项“惩罚细则”时，试问有多少人会对此感到欣喜和机遇，而不是沮丧和消沉呢？ 虽然常言总是说“努力就会有回报”，而且也的确存在着那样一种优秀的人，越是承受压力就越是能够反击；但必须要面对现实的是，绝大多数的人是普通人，非要全部按照精英的标准去要求和管理他们，结果就会适得其反。 而当员工付出了很多努力却仍然拿不到多少工资时，受打击的不仅仅是工作的信心，还会有他们的积极性，以及进行绝地反击的动力。这家经销商面临的问题就是如此。 不过所幸他们的管理层最终也意识到了问题所在，不仅增加预算招聘了不少新人来更新血液，并且还改革了绩效考核政策。在新的绩效考核政策下，虽然仍然有绩效达成指标的考核，可是员工的基础工资被提了上来，这样一来，员工的积极性也有了。 表面上看增加人员导致薪资费用支出增大，可是销售台数也随之变得更多，人员增加后团队的气氛也变得活跃，团队内部也开始形成互相比拼和激励的劲头，实际上最后不管是总的销售台数、单车平均销售毛利还是销售总毛利，相比过去都增加不少。 绩效政策改革后不到半年，这家店的销售业绩就已经彻底摆脱低迷，销售利润甚至有几个月超过了售后。至于厂家的质量考核，由于新鲜血液的注入和干劲的提高，成绩相比过去也有了大幅提升。 “死鱼”也能打挺翻个身，这大概就是一个活生生的例子。 看到这也许有人该说了，说到底就是得涨工资嘛，“重赏之下必有勇夫”，工资和待遇都提升上来了，工作的积极性自然也高了；但问题是我们受各种限制和掣肘，工资要是做高了，老板和财务都不会同意，那叫店里怎么挽留人、怎么提高员工积极性呢？ 钱不是万能的，但没有钱也是万万不能的，这道理适用于任何商业活动 这话只说对了一半，一份相比同行更有竞争力的收入的确是吸引员工并驱动他们努力工作的动力，但在出色的管理工作中，光有高工资驱动也是远远不够的。 在现实世界中，从来都不难找到这样的公司或者单位，虽然业绩和利润表现出色，职工的收入和待遇也高于同行，但是要是把业绩和利润分摊到每个人身上，它们的员工单人贡献率却未必就能比得过那些业绩和利润比自己低的公司。 这里就有一个管理方法和管理效率的问题。 管理工作肯定是要为经营服务的，也正是因为如此，管理工作的核心应该是如何领导团队成员，确保他们以良好的精神状态去工作，并协调资源支援他们，让他们得以用更高的效率来完成工作或实现更多的产出。 当然，我们这里这么说不是让管理者们去凭空画大饼当成激励团队的手段，事实上，在出色的管理工作中，物质激励和精神激励应该是并存的，物质激励负责给成员提供一定保障并让他们建立信心，而精神激励则带给他们希望并激发他们奋斗的意愿。 当下属信任他们的领导并拥有一个共同目标的时候，即便是很少的物质激励，也能让他们以持续和高涨的精神状态去行动起来；即便是面临巨大压力和困境，也能让他们团结起来去克服困难。 这就是团队的力量，也是优秀管理的力量。 如何取信于他们和团结他们，让他们发挥出自己最大的能力和潜力，对于达成团队的绩效目标至关重要。包括绩效考核在内的所有管理手段和方法，都应围绕这一点来开展，以信任、团结和激发他人为核心。 在商业活动中，团队合作的力量对于能否成功起决定性作用 诚然，作为管理者也会面临绩效压力，有时压力甚至会大大超出下属的想象。有的管理者首先想到的是把压力分摊给下属，然后通过压力驱赶他们去达成绩效目标，所以才会在业绩困难时采取惩罚性的考核政策，但结果就是，不仅任务可能达不成，管理者自己在团队成员心中，也沦落成一个打手和监工的形象。 管理者的压力肯定也是团队的压力，因此就更需要发挥管理的力量去战胜它。而首要的前提就是人心要齐，不仅要有一个共同的、明确的作战目标，还要让团队成员感受到自己是被重视和尊重的、自己的领导也是值得信任的，这样下属们才会愿意跟着自己领导，服从指挥和忍受暂时的困难，最后让这个集体走出低谷。 文中作为案例的那家经销商，它的新绩效考核政策实际上并没有在奖励标准上“让步”太多。在新绩效政策中达到中等偏上档位，销售顾问所完成的台数和拿到手的绩效工资，跟旧的绩效考核中拿满绩效时的情况是差不多的。但新绩效考核政策既从保底工资上给销售顾问吃了定心丸，又给他们打开了向上进步的空间，只要肯努力去做，就有机会得到更多，因此他们也才能打一个漂亮的反击战出来。 所以越是在业绩困难和低谷时期，就越应该采取激励方式的绩效管理政策，而不是惩罚式的。 中国汽车市场的飞速发展时期已经过去，对于逐渐开始“内卷”的汽车销售服务行业来说，恐怕这种真正需要惩罚性绩效考核的机会将越来越少。 “得民心者得天下”，这是自古以来事业得以成功的不二法门。不管是单店还是经销商集团，不管是大集团还是小集团，皆是如此。 古人说过：人心齐，泰山移
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