文 ▍孙宇 人和岛学院导师&高级CEO教练
历经广本、宝马、路虎店总及集团品牌管理岗位，多次优秀经销商总经理获奖经历、宝马店综合排名曾全国前五
导读：
4S店现场管理中，一线管理者和一线员工因为视角贴近客户、信息量大、经验丰富，很有可能成为特立独行的“刺头”能人。如何理顺和化解少数“与众不同”的员工与大多数人之间的矛盾与冲突，是我们4S店管理者必须面对的挑战。
在职场中，管理者或多或少都会遇到一些难以达成一致意见的员工，这些员工可能是之前很多文章中描述的“**后”，也可能是经验丰富业绩突出的“独行侠”。对很多事项或目标他们有着不同的见解（甚至是独到的见解）。经常有人说：真理是否往往掌握在少数人手中，对不对？对于“真理”的理解需如何迅速统一，以避免“单挑”局面的所造成的内耗? 笔者结合一线管理经历剖析如下：
一
一线管理者和一线员工都有可能是“少数人”
在很多现场管理案例中，一线管理者和一线员工因为视角贴近客户、信息量大、经验丰富，很有可能成为有悖于“大多数”意见者的“少数人”。
例如：我们在决定销售价格权限时，一线管理者一般会根据资源、订单储备、市场竞争信息下调和上调价格，价格下调可能遇到的阻力不大，但对于成交价上调的举动，部分销售顾问则会反对声一片了：“高意向潜客受价格影响不能成交怎么办？与竞品PK时性价比下降怎么办？”
如果采取一刀切的决定，虽然效率高，但是效果往往适得其反。在这种情况下，信息的互通和分析共享非常重要。作为一线管理者，我们在政策决策前，必须采用开放同欲的心态充分共享决策关键信息，制定现有潜客价格上调（节奏）的预案，对应价格上调后额外获取利润的分享机制，这样效率就会高很多。
二
如何让“少数人”快速融入多数人
“组合调控”造就“猛将”
工作中能力非凡的“独行侠”员工，在很多时候是单项指标的高手，在这方面必须积极评价，并在合适场合让其分享经验。但在其短板项目上，我们也必须给予足够的提醒评价，根据其心理承受能力必须“组合调控”，让其充分感受落差，使其意识到“山外有山，人外有人”，以此消解其狂妄心态，挫败其自负心理。
2
目标是“同欲”而非“输赢”
一线管理者打铁还需自身硬，但记住“高手在民间”，我们的目标是“同欲”而不是“输赢”。
很多一线管理者都是从优秀的一线员工成长起来的，业绩好、素质好、执行力好。但走到管理岗位后，工作价值和环境都发生了较大的变化，在管理过程中下意识的会和自己（或者曾经的自己）进行对比，很容易形成负面评判。我们更应该看到的是管理对象自身的成长空间。在工作过程中遇到不同的意见时，建议采用“少数人”与“多数者”的辩论短会，聚焦主题，很多时候在充分表达意见和倾听意见后，“少数人”的问题就迎刃而解了。这也是笔者曾经常采用的方法。
3
通过业务流程设计和人岗匹配制度消除“单挑”土壤
一线中员工敢于冲突、不能认同行动方向和行为的背后原因，除了上面提到过的“自身硬”因素，更多的是“长刺”的土壤问题。应对这类员工的核心，就是通过分析其资源与背景，设方略。通过业务流程设计让其摆脱可利用资源。
笔者很久前的销售团队中有一位董事会成员亲属，在热销资源获取和价格确认环节经常跳过销售总监，直接向更高层寻求帮助，笔者协助销售总监强化了两个流程：
(1) 依据销售业绩对应热销资源额度分配制度
(2) 热销资源按成交价格（包括衍生价格）排序制度
通过类似的方法，有效的消除了“单挑”的土壤，实现了从“单挑”到“双赢”。
一线管理工作纷繁复杂，信息高度扁平化的外部环境下，依据"刺头"特质，变换我们的管理工具和交流渠道，以“变”应“变”，抓大放小，沿着业绩提升的线路，实现从“单挑”到“双赢”。
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