作者｜李嘉乐
编辑｜岛岛
期数：1495
来源：人和岛会员
导读
笔者认为分解销售任务不能从销售经理的主观臆断出发，要结合销售顾问的转化能力、销售渠道、市场环境以及个人需求，通过分析以及数据推演，合理规划各个渠道、每个人的销售任务量，这样才能以最优状态、最大限度完成销售任务。
场景一：月初分解销售任务例会
贾经理
张销冠，这个月按人均销量，卖10台车，好吧？
张销冠
嗯 好的！
贾经理
王销冠，你这个月卖多少台啊？
王销冠
我这个月，也是10台吧。
贾经理
10台啊？ 10台少了吧，以你的能力，得比张销冠多两台。
王销冠
12台？行，那我就12台吧。
贾经理
你没问题的！上个月不也是完成了嘛。
王销冠
哪能月月运气好（苦笑）。
贾经理
李销渣，你是双月考核，这个月你的任务量就定14台吧。
李销渣
领导，我……上月连王销冠一半都没有卖到啊！
贾经理
你还好意思说？上个月你落下多少任务，我们任务完不成都是因为你，你心里就不着急吗？大家都是接待一样的客户，就你卖的少！！
李销渣
行行行，我接受任务行了吧？
主管
行 ，那就这样定了，你可得把上月的窟窿补上！
李销渣
这月又是只拿底薪了（低头）！
贾经理
赵菜鸟，我们现在还剩下13台了，看你的了。
赵菜鸟
13台？我一个人？可是，我上个月我上岗啊！
贾经理
对，虽然你上个月刚上岗，但是却超额完成了任务，比其他人表现的都好，很有潜力。
赵菜鸟
贾经理，我能减几台吗？我上月任务只有他们的三分之一，现在手上一个高意向潜客都没有，这个月任务量翻两倍，我真的完不成啊！
贾经理
行，我给你减点。那就10台吧，年轻人要有冲劲。
赵菜鸟
谢谢领导！（得多接待点客户啦）
贾经理
各位支持岗位的主管们，你们每个人都是2台的任务量。大家都是老销售出身，平时不忙的话，都去展厅。甄主管你是试驾专员兼内训，你是3台。
甄专员
为什么？
贾经理
你得体现出你的价值来，别老是我我我的。本想给你定4台，你怎么也能顶半个销售顾问吧。
甄专员
这……
贾经理
就这么定了，咱们团队上个月任务达成的不理想，这个月的任务都要说到做到，现在都没有问题了吧。我们得做到，使命必达，大家有没有信心？
团队
有！
贾经理
好！ 跟不上销售进度的，取消休班，大家加油！
团队
啊……
贾经理
刚才谁“啊”的！
团队
……
小结：
这种沟通方式定下的月度任务，销售部员工会以怎样的态度去对待？注定完不成任务，也拿不到奖金，大家还有工作积极性吗？
场景二：月中团购活动动员会
贾经理
张销冠，你现在总共卖了3台车，这个月怎么回事？
张销冠
我争取这周末活动补上。
贾经理
补上？你两周时间卖3台车，本周必须再卖4台才能跟上进度。现在是周三，你明天开始，每天必须新增1台，而且是新订单。
张销冠
好的
贾经理
王销冠，你现在任务完成多少，有数吗？
王销冠
比任务进度落后1台。
贾经理
你这个月也不在状态！
王销冠
……
贾经理
这周计划卖几台车？
王销冠
大概3台吧。
贾经理
必须要新增3台！
贾经理
李销渣，你14台任务，现在时间过半，你才卖3台？ 你还能卖的再少点吗？
李销渣
张销冠不也是3台嘛。
贾经理
你怎么不跟着卖多的比，人家上月可是你的两倍！
李销渣
月月任务我都完不成。
贾经理
领任务的时候怎么不说？现在说什么都没用，取消你这月的休班！
李销渣
你分的任务！
贾经理
赵菜鸟，我认为你的潜力还没有发挥出来，要加油啊。
赵菜鸟
好的！
贾经理
甄专员，就你能跟上进度，这样吧，为大家分担点任务，月底前再加两台车。
甄专员
领导，那是碰巧有朋友买车，我的任务都是勉强才能完成的。
贾经理
你别老是这个态度，你是老员工，得做表率。
甄专员
可是……我还有邀约试驾和内训的工作都忙不过来呢！
贾经理总结动员发言：
目前，我们店的销售达成率是什么情况，区域倒数第一！我们给大家的工资提成是周边店最高！大家不能这样懈怠！
批评大家，不是目的；骂大家，也不是我想做的；你们平时怎么做的接待和邀约，每个人都有自己的方法，不管是怎么做，我们只要邀约量和订单量，本周团购会，每个人要约过来6批客户，每人订3台车！
本周六如果没完成，不但有负激励扣工资，本月所有休班都取消。
不要事后怪我没有和你们提前说啊！
销售顾问工作最基础的目的就是为了卖车赚钱，而管理者的工作就是确保任务指标按时完成，贾经理的工作方向有错吗？也许不能算是错，但是各个销售顾问在面对自己的销售任务时，表现出来的确实束手无策。
经过连续几个月的绩效沟通，经理们和销售顾问们的关系愈加恶劣，本来是共同探讨如何才能完成销售任务，逐渐变为批判大会。每次会议都是经理苦大仇深的挨个数落销售顾问，每个人的信心都被打击，至于本月的销售目标呢？工作的心思都没了，还谈什么目标！
上述场景存在的问题及解决办法
导致上述场景问题的原因
1.销售目标达成，与自己的隐藏需求无关（转正、升职、加薪）；
2.销售目标达成，与收入无关（注定完不成的任务，只发底薪）；
3.销售目标的制定，与自己现状无关（未根据潜客和战斗力计算）；
4.销售目标没有按照时间节点分配（下旬有活动，任务平均分配，导致全月跟不上时间进度）；
5.销售目标按人数简单分解，纯粹数字游戏（没有根据销售漏斗测算销量缺口）；
6.销售目标沟通，都是在公开会议上，由经理强行压下来的（员工只有被动接受，没有实际沟通交流）；
7.阶段性绩效沟通，只有批评指责，没有提升辅导方案；
8.销量目标达成时，会被追加任务；销量目标未达成时，会追加各种负激励（有罚无奖，重罚轻奖，快罚慢奖）。
如何解决上述问题
1.销售任务量的制定要与销售顾问的需求相挂钩，合理奖罚，不要让销售顾问感觉任务量完成与否都与自身无关；
2.销售任务量的制定要从员工的实际情况出发，要结合销售顾问的个人能力、潜客数量、销售转化能力等，销售经理不要仅根据自己的“臆想”胡乱分配；
3.销售任务量制定前要对市场现状进行详细的分析，同时明确店内的集客渠道、集客方式等，根据实际情况合理分解各个渠道的销售量，以确保销售任务最大化完成。
还有，从团队现状出发，充分发挥每个人的能力，而不是甩锅给各个部门。
团队是什么？团队就是一群为了长久的共同目的，在一定的约束下，形成的一个有机的集体，在共同的目标面前，共同把事情做好。
从字面来理解：团=口+才，队=耳+人；口=沟通、才=知识、耳=聆听、人=基本因素，做好团队现状的分析，才能做好月度销售任务的分解，才能让大家有完成任务的信心，最终齐心协力完成任务。
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