作者｜温云峰 编辑｜岛岛 期数：1702 来源：人和岛会员 导读 任何一种行业的变革都源自现实的痛点以及未来的发展，对于汽车行业而言，现实之痛是什么？如何解决现实之痛？任何一次变革都无法逾越短期生存与未来发展之间的博弈，向现实低头、等待环境变好再改革，还是一味变革不顾眼前生死？面对这样的抉择，汽车经销商又该如何取舍？ 从进入2019年开始，业内多位专业人士预测，未来3年将有6000-10000家4S店出局。同时，关于新零售能否拯救汽车经销商，甚至是否有可能代替4S店等话题也展开了热烈的讨论。 任何一种行业的变革都源自现实的痛点以及未来的发展，现实的痛点是变革的驱动力，变革的方向在于解决现实的痛点，为未来铺平道路。然而，变革能否推动或者说变革推动的速度，有时候却受到短期问题的制约。 就像一个闹饥荒的村子，人们想出如何改良生产、增加粮食的方法并下决心去实施。可是，粮食丰收需要一个过程，而过程如何度过却成为了一个问题，可能还没等到庄稼成熟就已经有人饿死了。 这就是任何一次变革中都无法逾越的短期生存与未来发展之间的博弈，向现实低头、等待环境变好再改革，还是一味变革不顾眼前生死？ 汽车新零售是 势在必行的变革 对于汽车行业而言，现实之痛是什么？如何解决现实之痛？成为新零售变革能否成功的关键性问题。对于新兴汽车品牌，所受到的现实拖累很少。笔者认为，现实真正的痛点还是在于从传统渠道到新零售的转变，也就是传统渠道的困局。 一、信息流困局 二、物流困局 三、资金流困局 四、业务流困局 2018年，主机厂和20000多家汽车经销商一起经历了中国乘用车销售市场20多年来的首次负增长，降幅达到5%左右。而2019年1-5月份销量数据显示，乘用车几乎全部下跌。虽然夏日的气温在逐步攀升，但国内的车市却越来越冷。 透过现象看本质 行业内不乏有观点看空4S店，并预测未来3年内有近万家将退出。其论据就在于车市下滑、融资困难、运营成本高企等。但，笔者对于这些观点有着不同的看法。 车市下滑对经销商的影响 这绝不是致命的打击，也并不会造成4S店大量退网。车市进入存量市场，未来高增长将不再存在，但销量基数仍将处于高位。即便今年在2018年的基础上再下降5%或10%，对全国29000多家4S店而言，平均减少100到200台的年销量，减少的利润也在几十万内，不会致命。 虽然不会致命，但经销商却不得不面临转型的选择。品牌不景气或转换品牌、或转换运营方式（新零售轻资产方式），自主品牌高端化、造车新势力逐渐崭露头角、新能源快速发展等，都为汽车经销商的转型提供了机会。因此，笔者认为，汽车经销商不存在守着死亡。 融资困难的影响 融资困难这个情况对于专注于正常经营的经销商而言其实是不存在的，无论是2015年的退网潮，还是庞大之类的转售4S店，其原因都不是由于融资审核严格所致。大部分经销商资金链断裂都源自其将资金抽调到其它方面投资，而庞大融资困难其根本原因在于2017年违反证监会规定被处罚并降低信用评级所致。 经销商应将更多精力集中于店面的运营，合理规划批售计划与销售计划，利用好厂方金融免息期政策等。 运营成本高 运营成本不是当前发生的事情，从来有之，汽车本就是资金密集型行业。在运营方面，最大的成本在于固定投资和库存，房租、员工支出等其实近几年变化并不大。 对此，汽车经销商应做好的是开源节流。开源是指拓展业务范围，在提升销量、加强管理的同时拓展衍生业务，围绕客户价值进行深度开发，而不是仅局限于车辆的买卖。如在售后保养方面，经销商的基盘是逐年增加的，售后业务量理应逐年增加。4S店要做好的是经营好已有的客户，在售后服务的主动营销、加强招揽、减少流失等方面做出努力，由此所得到的利润足以弥补销量的下滑。 少卖了10台新车，却增加了90台售后基盘，即便扣除流失基盘也是在增长的。就以最简单的脚垫为例，新车卖了一套，半年该用坏了吧，销售顾问有跟进邀约客户来买新的吗？不要把眼界就放在新车的销售上面。 目前还无法判断车市的下滑局面会持续多久，但毫无疑问，渠道的困局从很大程度上也告诉汽车经销商们，仅靠卖产品的高增长时代已经是过去时。在不远处的未来，自动驾驶技术一旦步入正轨，出行服务将直接取代售卖产品，这对当下以主卖产品而言的4S体系来说才是悬在头顶上的最大威胁。 因此，从某种意义上讲，汽车新零售的变革，首先需要从渠道上进行变革，通过当前的技术、思维去对现有的渠道进行变革。渠道的变革不是商业模式的探索、不是价值的重新分配而是为了生存的变革。汽车新零售的首要任务也变成立解决现有渠道的痛点，只有在这样的思维逻辑下实行的新零售才可能得以成功。既然如此，汽车新零售又该如何去解决现实之痛呢？笔者认为： 一、 首要任务 1、降低资金成本，合理化库存结构，变革组织体系，以轻资产运营； 2、从深度发掘客户价值和横向拓展业务生态圈来拓展增加渠道业务利润； 3、构建与客户的强关系，为客户价值的不断开发提供关系基础，实现长期经营。 二、 具体任务 1、重构厂商关系、厂与消费者以及商与消费者的关系，厂家将服务渠道作为主要工作内容； 2、重构业务流，围绕客户全生命周期开展服务（围绕客户本人的相关服务）； 3、逐步完成数字化平台建设，整合数字化平台； 4、实现业务流程信息化，实现大数据价值转化，让数据服务精准投入，减少传统市场营销中低效营销的投入； 5、以客户体验为中心，对服务流程及服务方式进行升级改造。 在“以客户为中心的经营思路”下，能连接上的用户都是企业核心资产。从售卖产品转向以服务客户为中心，最大挑战在于思路的调整及长、短期利益的平衡。下滑的车市加上居高不下的成本，让投资人很难为一个短期难以看到回报的事情追加投入人力和其它成本。而优质经销商在打通线上、线下数据之后，将会更懂用户，也能聚拢更多用户。 物竞天择，适者生存。有些短期的利益必将妥协于长期的生存，期间的取舍在于眼界更在于勇气与决心。汽车新零售变革不是不顾现实问题的革命，反而是立足解决现实问题，并谋求未来发展的探索。 温云峰 工作经历：12年从业经历，梅赛德斯奔驰大客户经理、上汽大众4S店销售总监、宝马4S店总经理； 辅导经验：多年4S店培训、经营指导工作、欧尚汽车新零售搭建、欧尚汽车客户管家运营指导。
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