作者｜四川天牛集团总经理 杨兆敏
编辑｜蟹子
期数：1990
前文回顾
上一篇文章中，我认为， 4S店要想在如今的存量市场寻找生机，就必须拥有营销技术的开发能力。只有这样，才能充分挖掘潜客，在竞争白热化和下滑市场中获得一席之地。
有人会问，4S店通过什么样的方式管控目标客户的获取？我认为，对目标客户获取的管控，如果从集团管理的逻辑来看，基本上都是大同小异的。
从投资人、集团总到品牌总、店总，再到部门总监、主管、员工等，基本上每个集团都可能会分为8个层级。
在目标管控的过程中，如何把这8个层级串联到一起？我认为，日报是一个很重要的工具。对于日报的管理，必须要嫁接在ERP或内部管理流程上。在内部管控的流程中，要能做到管理层级的前移。
也就是说，集团总能否通过日报的管理层级下探到品牌总，品牌总能否下探到店总，店总能否下探到总监，总监是否可以下探到主管……通过这样的方式，实现管理前移对标和检核，这样就可以知道所有关于实现客户绑定的过程中，在转化能力、成交能力、成交质量等方面的目标达成率。根据目标阶段性的达成率，再去调整店端关于奖罚或者管控的措施。
每个集团都有自己的特性，也有适用于自己的管理办法。无论是集团总、投资人还是管理层，有的习惯深入一线，有的喜欢渗透到隔级管理，有的采用逐级汇报和落实的方式，有的集团则充分放权。
无论是哪种管理方式，最重要的是捋顺店端的管理逻辑，管理者在经营的过程中，要找到既不违背企业管理文化，又能达到自己目标的店端管理逻辑。我认为，零售服务行业的管理逻辑无非就是8个字，即严看、死守、日清月结。
类似于4S店这样的零售服务行业基本上都是TO C的，也就是渗透到客户的末端。我们和TO B的行业不同，它们基本上是线条管理，而我们要在客户服务端形成阵地化的管理。
对于阵地化的管理，一定要发现所有日报管控的触角，包括从网销、直销、二网、大客户等各个角度。对于售后主营的来店客流这个方面，包括维保、钣喷、索赔等。从我自身的经验来谈，我所在集团的4S店售后有7个管理报表、销售有5个、网销3个、保险3个，每天这种管理报表的呈现形式都是通过移动端。
移动端的呈现方式既简洁又方便，无论是投资人、店总还是总监或一线主管，都可以在同一时间段查看当天日报所呈现的经营结果，分析目标管控过程中店与店之间的短板有哪些方面，业务板块之间的长短项在哪里，每一个部门之间管控的重点在哪里。通过这样的方式，就可以实现对于对标体系的管控。
图片来自百度
可能有同仁会问，售后7个管理报表的侧重点有哪些？
第一，加强客户粘性
我所在集团的4S店售后现在卖的既有养车无忧，也有集团自己设计的小型套餐。集团的套餐绑定了关于终身保养给客户的权益，也就是说客户缴纳一定数额的终身保养费用后，我们还会反哺给客户出险后一定比例的现金回馈。
无论是销售还是售后，绑定5年以上设定的套餐的单车，就可以免费使用顾客存留资金，减轻了我们资金的压力。第二，减缓了维系客户的压力。第三，让客户在出险和维修服务过程中得到了优惠，所以一举多得。
第二，TOP 10 和TOP 20零部件渗透率管控
例如，4S店售后卖的套餐是机油或者工时，那么在维保的过程中，就要看机油机滤、火花塞、刹车油、冷冻液等消费量最大的产品的渗透率，是否能够达到行业标准的15%-30%之间的规模。
在我们集团，关于TOP 20的渗透率，在一定公里数范围内反差非常大。有些零部件的渗透比例甚至连个位数都不到，而有些零部件的渗透率却能达到10%。那么，通过日报各店的管理者可以在其中找到自己的对标值。
集团在管控的过程中，以平均值作为后进团队的提升目标，在每月的销售竞赛中，进步快的店端给予一定的绩效奖励，这样就可以在零部件的渗透率方面产生质的飞跃。
第三，关于保险方面
关于保险，各个集团或者各个4S店的管控口径都是不一样的。有些是以今年的再保作为分母考核渗透率，有些是以基盘客户作为分母进行考核，而有些是以入场客户作为考核标准。我们集团是按照上年度入场客户作为考核标准，以此考察店端的有效客户续保能力。
4S店在服务的过程中，对于续保客户和客户粘性，我们要保证：第一，联动跨越续保竞赛的能力有可持续。在这种可持续性上，我们又搭载了具有粘合度的产品。
例如，客户来续保，我们在养车无忧或者售后套餐中搭配一定比例的维修券，可以让客户分次使用。在分次使用的过程中，又通过盗抢产品对续保客户进行进一步绑定。也就是说，我们要不同于保险公司纯粹的盗抢险，给客户安装我们自己的GPS定位设备，让客户觉得我们的盗抢险是可控的，并且有设备可以追踪，从而提升店端的客户续保能力。
第四，零部件的整体管控
这里我要重点强调的是，强化长库龄和库存周转率以及零配件厂家融资能力的使用。对于拥有10-20家4S店的中小型经销商集团来说，以单店平均售后100万产值为例，每个月至少有500-600万的零配件采购任务需要达成。
1、对于零配件需要达成的采购任务，如果能够实现一定可控的资金周转率，利用好厂家的融资就能避免资金使用的紧缺现象。对于像我们这样的集团，如果每个月都能释放出500-600万元的零配件占用资金，那我们也就能保证部分零配件的成本下探。
2、关于长库龄的管理，对于零配件仓库的管理，我们会根据4S店的店龄、总经理的任职年限、现有库存零配件的深度等去考核3个月、6个月、1年的零配件权重比。严格来讲，本年度也好，本季度也好，对于常规件、异形件、外采件的库存，我们都有自己的考核标准。
说了这么多关于销售前端、关于客户管控，4S店该如何实现管控的效率？我认为，分为三个方面：第一，4S店人员的产能；第二，店端成本的管控；第三，所有费用的支出。
也就是说，所有店端前端销售效率的把控是基于什么？我认为，是基于本店的获利能力，从而实现销售的既得利益。在这个过程中，管理者可以按照日、周、月来实现对每一个销售顾问目标达成率的管控。当然，这种管控目标的达成率，也是通过日报来呈现的。
从集团管控到店端，从店端管控到个人，对于效率的使用和效能的把握我们都设定了入口。通过市场或者网销，亦或是现有的客流引入魔轮，根据行业、本区域的标准以及自店的既往发展历史，制定网销来店的转化率考核指标。
在我看来，在这个方面，每个店都还有提升空间。不过，由于区域不同、4S店不同、销售顾问的个人以及谈判能力也不相同，因此在执行的过程中要根据自身实际情况，因地制宜。
在实际的执行过程中，如何保证人员效率的最大优化？怎么保证人员使用的效率，以满足集团的考核和投资人的要求？在这个方面，我认为：第一，行业标准和对标体系一定要健康。也就是说，投资人要支持、集团总要理性，4S店不能做无用功，前端的部门经理要把控每一天的获利能力和人员效率。
也就是说，在设定关于薪酬绩效考核方案时，首先要明确本店的薪酬毛利比是如何设定的？在设定薪酬毛利比的过程中，首先要对目标有较为清晰的判断，当月本店的预算标准和目标是多少？开源节流的业态形势落实到整车部分，也就是“M1”，本店的盈利能力能达到多少？
4S店整体“M1”的能力，在对厂家的返利能力和进销差之间有比较正确的估计的状态下，管理者要知道本店的保险渗透率能达到多少？金融渗透率能达到多少？盗抢险或精品加装率要达多少？在此基础上，还要了解每一款车的单车产值的标准能达到多少？同时，还要知道销售顾问实现销售的效率、销售的盈利能力等。
上述这些内容销售主管或销售总监都应该有严格的把控，无论是销售总监还是销售主管，都应该根据每天时间的变化、前端销售顾问营销能力、日报管控了解当天实现了多少毛利能力的获取。这样也就大概知道了根据毛利能力，当月应该实现销售顾问多少的薪酬考核标准。通过这种薪酬考核标准，销售顾问也能清晰的知道当月的考核任务，以及自己能够获得多少收入。
我认为，在所有的绩效考核方案和人员效率的使用上，一定要公开、透明、看得见、摸得着。总之，还是我在前面提到的那句话：所有营销能力的获取和管控能力的达成，都是通过对日报的严看死守以及日清月结。
在把控销售效率和盈利能力的过程中，管理者可以通过竞赛机制调动员工的积极性和主观能动性。那么，这种竞赛机制应该如何匹配？管理者要知道竞赛机制的匹配能够调动哪些人的积极性？管理者要通过每个月呈现的财报了解经营业务的短板，把竞赛渗透到所有的业务模块中，以此加快短板的提升。
我认为，竞赛机制每月、每季度都要搞，要在员工中培养出“你追我赶”的工作氛围。在竞赛的过程中，可以采用团队激励的方式，也可以采用奖励总经理或部门总监的方式。
这种目的多元化的管控方式，能够让店端在自我改善的过程中发现问题的盲点、发现短板业务、发现哪些人事可以被调动主动意识，通过奖罚机制刺激员工发现自己的提升空间。如果4S店能够在竞赛奖励机制上实现本店的营销目的，将对日常管控形成一个有效的弥补。也就是说，员工并不是做不好，只是因为对他的吸引力不够，所以他没有做好。
通过业务日报的管控以及竞赛机制，无论是部门主管还是销售顾问，都能最大程度的激发其潜能、调动主观能动性，从而快速提升能力短板，同时进行自我改善。
所有有效的绩效考核方案和管控，都不是一成不变的。无论是店端总经理把控行政和客服对于销售、业务的管控，还是集团端总经理对于财务部和行政部对于各店的绩效管控，一定要形成比较好的“线上”管控机制。
“线”指的是什么？就是说，在可控的薪酬毛利比制约劳动效率的管控之中，要有审批机制。什么是红线？什么是黄线？什么是绿线？其实，通过整个薪酬毛利比的“上线”和管控，管理者完全可以知道所有店端在所达到的薪酬所匹配的分配过程中，每一个业务模块的毛利获取能力和提成能力以及销售的获取能力，是否达到集团的要求。
从这个角度来说，我们就可以实现店端组织结构管理能力的目的，包括业务部门、财务部门、行政部门、人事部门等，可以相互联动、相互制约。在这个过程中，管理者再去匹配自己的管理和效率，这样4S店的运营就变成了一盘稳操胜券的棋局。
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