汽车经销商：没有夕阳行业，只有夕阳管理

作者｜王晓菲

编辑｜岛岛

期数：2010

来源：人和岛会员

随着经济形势一路走低，这几年汽车经销市场也逐渐陷入低谷，再加上2020年初新冠疫情大爆发，汽车经销商店的日子更加难过。

有不少人问我，汽车4S店是已经变成夕阳产业了吗？对这个问题，我想借用著名企业家王永庆的观点来回答：“世上并没有夕阳产业，只有夕阳管理”。

一个企业假如缺乏系统良好的管理，再好的产业也无法产出效益，拥有科学系统的管理方法，即使从事大众认知里所谓的“夕阳产业”，也一定能够在大浪淘沙的环境里激流勇进，实现真正的浪里淘金。

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这次疫情的出现，确实加剧了行业的洗牌速度，但同时也有积极意义，那就是，汽车经销行业将面临着前所未有的挑战，这种挑战必将倒逼所有的经销商店不断地进行改革、灵活地适应形势。只有真正优秀的企业，才能够安然无恙地度过危机，实现升级换代。

接下来，我将用两个真实的案例给大家讲解说明科学管理在实战运用中的重要性，案例中的两家公司情况非常具有代表性，我将用表格的形式做一个对比：

表格中的甲、乙两家店都隶属于某集团公司，都位于五线城市。甲开业时间3年，乙开业时间8年。理论上来说，乙店的盈利能力应该高于甲店，但事实却刚好相反。

是什么原因导致了这样的结果？两家店存在的最大差异，就是管理方式的不同。

管理，是以有效的方法达到目的的具体行为。

管理的核心是“人”，建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点；管理的对象是“事”，指充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”；管理的目的是以最高的效率达成目标。

以管理的核心、管理的对象和管理的目的来看，甲店三者都满足，而乙店则只是勉强完成了管理对象这一个内容，那么两家公司相应得到的结果，也非常一目了然。

甲店的运行状况更接近于老板们的理想状态，但事实上，至少有50%的公司偏偏沦落成乙店。

接下来，我将从4个方面来分析乙店应该做哪些转变，才能逐渐走出“夕阳管理”的阴霾。

转变理念

数据时代，消费者大部分需求都可以通过网络实现。具体到公司财务管理层面，可以将大数据远程监管、自动预警以及财务机器人等科技手段植入其中。我们应该清楚的意识到，如果我们的思维还停留在十几年前的人工时代，认为只用双手努力卖车就能赚到钱，而不懂得首先用数据核算保本点、不关注盈利点、不注重隐性成本，如库存车的财务成本、现金流的隐性亏损等方面的缺失，那么最终的结局就很有可能会向乙店逐步靠拢。

在时代的洪流面前，失败的结局有时候并不是不努力，而是用错了方法，被时代抛弃。因此，转变理念是管理升级换代的第一步，也是最基础的一步。卖车行为本身，只是被管理的对象，而管理的核心，其实是在于“人”。

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准确定位

转变理念后，下一步要做的就是给4S店一个清晰的判断和准确的定位。了解目前哪些适合“快”发展，哪些适合“慢”发展，并通过实际情况的改变及时进行调整。

在与甲店沟通的过程中我发现，甲店的店总和财务经理对本店的经营情况，包括合理的管控采车节奏、库存、财务费用、预算执行等都非常了解，处理问题时也是“快”、“慢”相结合，很有自己的管理节奏。

而在与乙店沟通的过程中，乙店总经理只是一味的强调本店卖了多少台车，自己如何指导财务经理付款、做账。但库存越来越大，可用资金却越来越少，最后甚至到了采不动车的地步。

分析原因时乙店总经理认为，原因在于经营发展太慢，应该再快一些，多开店多采车。但事实上，如果按照这位店总的操作，他们将会面临什么情况？一方面没钱采车，骤减的汽车采购量会使其无法获取厂家优惠政策和返利支持，从而导致经营成本上升、毛利下降；另一方面，资金紧张再次限制了融资额度，融资成本上升，财务费用也会随之增加，从而陷入恶性循环的沼泽。

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很多企业信奉“天下武功，唯快不破”，在运营发展中一味追求速度和规模，却忽视了企业是否具备相应的管理、人才、资金等来满足这种速度以达到平衡与稳健。

因为步子迈的太大而最终栽跟头的例子不在少数，其中庞大集团就是一个明显的因急于扩张而导致失败的案例。纵观庞大集团36年的发展历程，可以清晰地看到“快”、“慢”节奏的失衡。

从做成第一笔生意到上市，庞大走了28年。上市使得庞大如虎添翼，但也从此失衡，走上了盲目扩张的激进之路。

2011-2019年，8年的时间里庞大的上市看似是一次飞跃，但这次飞跃其实是之前28年积累的量变导致的质变，可以说是庞大前28年的“慢”最终成就了它后来的“快”。

“慢”在很多时候是企业对自身实力的一种打磨，在“慢”的层面上，庞大显然做的很好，但在“快”的层面上，庞大却没有足够的能力及时刹车。

2018年，庞庆华在接受采访时表示，“我走过的最大的弯路应该就是收购萨博吧。上市后，手里有钱了，在投资方面不够谨慎，这也是我从膨胀到冷静的过程。”这是一个经历过成功与失败的企业家的肺腑之言，值得每一个投资和经营者引以为戒。

三年前我曾与一家公司合作，近期该公司向我咨询收并购的注意事项。这家公司的老板早在三年前就定下了一个明确的长期发展目标：通过财务规范业务。

当时这家公司存在的主要问题在于财务和业务无法顺利衔接，库存量较大。我在与其合作之初就开始不断的培养财务人员的专业性，希望他们能够在工作中得到提升，做到根据自身的经营情况及时调整财务工作内容，逐渐实现管理上的合作化和完善化。

工作过程的专业化和规范化使财务人员的效率逐渐提高，随之而来他们的工作内容也在不断增加，起初很多人的抵触情绪比较高，但通过一段时间的培训后，该公司管理日趋完善，积累了良好的现金流，财务人员的思维也开始逐渐转变。

三年后的今天，他们已经有了足够的资金和能力去收购其它经销店，开始进入“快”发展轨道。

值得注意的是“快”和“慢”的程度一定要因人而异，因情况而异。同样是我合作过的一家4S店，老板告诉我他今年要做的事情就是慢下来，收缩目前的业务，不赚钱的品牌做退网安排，只留有竞争力的品牌在手上，腾出更多的时间、精力去考察和拓展相关行业。

所以，无论是“快”发展还是“慢”发展都只是一种表象，它依据的应该是整个企业经营体系的完善程度，包括快速的城市营销网络、健全的财务系统、内外风险快速响应系统、良好的执行力等。只有“快”“慢”自如，踏对节奏的企业才能屹立不倒。

人员培养

人才是企业的核心竞争力之一，注重人才培养的企业，才有持久的生命力。

从上述表格就甲店的经营氛围来看，其拥有能够良好运行的管理系统。尽管如此，甲店依然很重视对员工的培训，甲店总经理认为培训是企业对员工的一种成本最低、收益最好的投资。

一方面可以提升员工自身的专业素养，扬长避短；另一方面可以对协同工作能力进行提升，相互理解、通力合作、各展所长。通过培训能够理顺思路，让所有人的工作都更加高效、轻松。

在人员培训方面，我想提醒店总注意的是，公司内部人员的阶梯式培训，即中老青不断档，管理无断层。

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决断与执行

管理在实施的层面，最忌讳的就是朝令夕改和多头管理。朝令夕改会让管理层毫无威信，多头管理会让员工陷入迷茫，工作也会在执行时陷入僵局。

好的管理者必须做到能够掌控全局，在事情发展之前能进行准确的预判，制定相应的对策，并进行合理授权，有序执行，有效监管。只有真正的把控全局，才能控制事态发展的节奏和进程。

甲、乙两家汽车经销商店拥有同样的背景、相似的构成，一家做的风生水起，一家却陷入水深火热。到底是夕阳产业没有产出，还是夕阳管理没有效益？希望通过我的分析能够给各位经销提供判断的方向，希望本篇文章能够给各位在管理上带来启发，达到明势、取道、优术的目的。

王晓菲，财税管理实战专家，10年财税管理经验，现任重庆汽车商业协会专家委员会专家、多个机构首席财税讲师。曾任北汽集团某下属机构财务总监、中华会计网校培训讲师。

擅长税务政策解读及运用、税务筹划、企业上市财务及内控规范、企业财务管理、企业资金风险管理等。

作者简介

马上开通魔轮线上4S店

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