作者｜渝翁
编辑｜岛岛
期数：2133
来源：人和岛会员
前 言
国庆之后，意味着2020年的“余额”已经不多，对于4S店投资人及职业经理人而言，第四季度除了继续做好各项经营工作之外，另一项重要的任务便是为明年做准备，着手2021年预算编制。
预算管理对于4S店而言，是对下一年人、财、物等可以调度的资源投放进行分配，分配的依据自然是业务导向、管理导向。预算编制之前，首先离不开的是对过往年度经营的复盘。
复盘得失
与预算对应的是决算，但是由于预算、决算管理作为财务管理一部分的严谨性，决算管理往往会在次年1月之后。因此，对于经营者而言，可以先行进行复盘。
所谓复盘，就是要对本店的运营进行客观评价，发现经营上各业务存在的短板、管理上各环节存在的不足；其次，要对问题和不足，在店内（至少是管理层）达成一致认识，共同提出改善措施；再次，要依据措施提出人、财、物的投入计划，考虑“投资回报”。
作为经销商集团，在管理上会经常走入一个误区，就是往往要求所属4S店把短板全部拉平、全部做到优秀，实现面面俱到。但实际上，人尚无完人，何况一个企业？作为经营者，尤其是投资人，一定要考虑改善某个短板，对应投入是否值得？不改变，对4S店运营会有致命影响吗？在复盘出改善措施时，一定要避免“高大上”不接地气，也一定要避免“大而全”盲目追求。
由于汽车行业近两年持续下行，对4S店管理要求越来越高，各种“跑冒滴漏”、各种管理风险越来越多，所以在复盘时，除了要关注经营，更要关注管理。
4S店的风险点，是否有制度一一对应？制度执行的如何？制度是否存在问题？这些其实本来也应该是复盘工作的一部分，因为有些管理的改变离不开相应投入。比如，过去4S店各项优惠、赠送很多是一线销售或售后工作人员手工填写，财务、业务两张皮，中间脱节严重。针对于此，很多4S店通过增加设备对卡券实行电子化管理，减少了“跑冒滴漏”的可能性，也会提高4S店的运营收益。
统筹人、财、物
在很多经营者看来，预算就是财务预算，预算管理就是财务人员参与的，这其实是不对的。
在笔者看来，预算涉及人、财、物三大资源，涉及4S店自上而下各工作岗位，涉及4S店经营中的销售、售后服务、衍生服务，涉及4S店管理的方方面面。
经营预算，或者说业务预算，是预算管理的重头戏。作为4S店，明年要卖多少台车、实现多少维修产值、实现多少汽车贷款，如何实现销售目标、如何实现维修产值、如何实现金融渗透，这些都是现实而具体的问题。
首先，常用的方式是考虑比例和份额。例如，今年完成的销售台数是1000台，明年增长10%，就是1100台。当然，由于市场不好，可能当地乘用车销量就是下滑的，如今年乘用车市场整体下滑10%，明年预计不会好转，继续下滑10%，可能明年要继续维持5%的市场占有率，所以本店销量要做到下降10%以内等。
其次，业务的规划还要考虑结构问题，即如何实现。例如，明年计划维修产值2000万，那么4S店常规维修保养的产值贡献多少、来自保险公司的售后事故车贡献多少、深化养护产品配比多少，与之对应的4S店机修技师配备多少、钣喷技师配备多少等。
再次，目标设定的过程也是与厂方沟通的过程。4S店定位就是下游流通企业，作为主机厂，对4S店有极强的管控力度和手段。所以，在设定未来目标时要加强与主机厂区域经理、大区经理，甚至总部人员的沟通。例如，本店今年销量是1000台，销售价格下滑厉害，考虑到供需平衡，4S店管理层自然期待明年的销售任务降下来，而这又要结合厂方的产销计划、大区的销售任务，提早沟通，争取回旋的余地。
最后，是经营节奏的问题。在淡季卖100台车与在旺季卖100台车，4S店对客户给出的价格优惠截然不同，最终受益也会差异很大，这就是节奏的问题。所以，各项资源（人、财、物）也要考虑时间差异。
图片来自百度，仅为配图所用
上述笔者提到，预算的核心要素至少包括“人、财、物”三个部分。作为管理者，可能对“财”比较敏感，会理解为4S店营收做到多少、费用控制到多少、利润赚到多少、需要多少流动资金、如何实现资金配置等，而对“人”和“物”却予以忽略。
4S店是典型的劳动力密集型产业，人，其实是4S店最大的支出项目。如何配置合理的岗位人员，实现人效最优；如何设定合理的薪酬水平，提高回报也是十分重要。
举个简单的例子，以前4S店通常的做法是，如果某销售顾问销售业绩不好便容易被“发配”到金融、保险、二手车等衍生服务岗位，或市场、客服等二线支持岗位。而如今，4S店销售最重要的利润来源已经变成金融、保险、二手车，可是之前投入的员工并非最具潜质的，这就是合理配置岗位人员的重要性。
所谓“物”，主要是固定资产的投入，比如试乘试驾车的投入以及更替，一般会依据明年主机厂的新车计划而来；再例如维修设备的投入，会依据工位效能、新增项目需要来确定；当然，也会从安全生产的角度实施必要的更换，这些都要考虑清楚。
预算弹性化
做过预算的人都知道，预算变数太大，往往最终结果和当初的设想差之千里，很多经营者对此也是很有微词，“我又不是神仙，哪里能算那么准确”？举个典型的例子，今年的整车销售可能亏损的一塌糊涂，而明年由于车型更替、价格优惠可能减少等因素，销售毛利会得到提升。的确，销售毛利往往是4S店经营者最头疼、最难把握的一项。
对此，不妨先设置一个基础预算，而一旦基础预算达成，便引入增量预算。比如，“人、财、物”按照销量1000台来进行匹配，半年之后，销量实现700台，已经大概率完成年度任务，便及时释放增量预算，增加对4S店的资源投入。
当然，如果反过来，还是年销量计划完成1000台，半年仅完成300台，车企整体销量完成率也只在30-40%之间，则不妨对预算进行重新修订，降低目标，同时对年初计划投入的“人、财、物”做相应调减。
“凡事预则立，不预则废”，尽管4S店业内很多人对预算管理很有意见，甚至不屑一顾，但老祖宗的智慧告诉我们，预算管理是十分必要、十分科学的。预算管理水平，其实最能反映4S店经营者对全局的掌控能力，最能反映4S店经营者的综合管理素质，最能反映4S店经营者的精神面貌。其实，这又何尝不是投资人对职业经理人的一次人事考察？
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