导论丨模型在手,思路我有
手上没备着十个八个营销模型傍身,都不叫策划老油条,有思路才能反套路。
同时,也提醒自己,模型只是工具,是理清及延伸我们的思路,而不是为了用工具而用工具。接下来是我分享自己常用的一些模型:
表达的逻辑
遵循金字塔形状的逻辑,先说结论,后说论据。所有表达的内容都可归纳出一个核心论点。这个核心论点由N个论据作为支持,而这些论据也可独立为一个论点,被下一级的N个论据作为支持。
遵循四个基本原则
结论先行:表达一个中心思想,并置于最前。以上统下:每一论点都是对下一层级论据的总结概括。归类分组:每一组的思想属于同一逻辑范畴。逻辑递进:每一组思想按照一定逻辑顺序排列。
思维模式处在最外层的人,知道自己要做什么「What」,却很少去思考怎么做才更好。处在中间层的人知道如何「How」更好地完成任务和目标,却很少去思考做这件事的原因。
只有处于最中心圈的人,才清楚自己为什么「Why」做这件事情,Why是做这件事情的核心本质,其他都在围着这个圆心在转。
理论全程:P 丨计划 plan,D丨执行 Do,C丨检查 Check,A丨处理 Action
PDCA循环又叫戴明环,是全面质量管理所应遵循的科学程序。
P「Plan」计划,指定计划的目标。D「Do」 执行,实地去做,实现计划中的内容。C「Check」检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题。A「Action」行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训需要规避,以免重现。未解决的问题放到下一个PDCA循环。
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势、外部市场的机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
STP目标市场营销由S市场细分(Segmenting)、T目标市场(Targeting)和P市场定位(Positioning)构成。
市场细分
以顾客需求差异类型,将市场中某产品/服务进行细分。
目标市场
根据市场细分,确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。
市场定位
根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装,确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。
STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下,依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。
在写方案的时,首先要明白客户的生意目标是什么?为了达成这个目标,目前面临的阻碍是什么?
针对这个障碍,我们对消费者进行洞察,找到和消费者沟通的核心方向。基于此,找到清除消费者障碍我们的Action是什么?而这个Action本身就是一个挑战。
营销以产品(product)为核心,消费者购买的是产品的使用价值。这个产品应该卖多少钱(价格 price)?在哪里卖?(渠道 place)用什么样的促销/推广(promotion)方式,以此构成营销的闭环。
AISAS模式是电通公司针对互联网导致传统购物行为变化,所总结出来的一种新的消费者行为分析模式。而这种模式在社交网络中得到较好体现,并形成闭环。
朋友分享的商品内容会引起用户的注意,然后激发用户的兴趣,并且对这个商品进行搜索,最终导致购买行为的产生,购买成功后再分享这个信息给自己的朋,闭环完成。
3C战略模型,由管理学家大前研一提出,他认为在制定任何营销战略时,都必须考虑这三个因素:顾客需求,竞争对手情况,公司自身能力或资源。
战略,本质上就是一个公司的能力可以有效满足客户需求,并且让其自身有效地区分与竞争对手。
在做任何企业战略时,都需要考虑天时(市场面对的大环境),不能逆天而行。地利(企业自身能力),我方是否有占据地势优势。人和(消费者需求),我们做出来的产品是否可得人心。
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
政治因素,有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等;经济因素,有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等;社会因素,有人口、价值观念、道德水平等;技术因素,有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
很多大企业都在用,比如阿里。主要是为了清晰目标,以及如何更好的实现目标,各个层级之间如何有效执行下去。通过O(目标)来进行拆分出KR(关键结果),下一级别的O是上一级的KR,最终保证大家目标方向的统一。
HBG揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式:品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到,即大品牌、大媒体、大渠道。
也就是说,想要实现品牌的增长,首先要提高产品的渗透率,然后要让消费者在产生需求的时候想得到你,之后产生购买欲望,还要能买得到你的产品。
Loyalty
AIPL模型是来源于美国的一个营销模型,AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚,就是用户从看到你(曝光,点击,浏览),倾向你(关注,互动,搜索,收藏,加购),购买你(支付下单),忠于你(正向评论,重复购买)。
因为阿里的推崇,导致很多走电商渠道的品牌方都在用。以链路式购买的思路,更符合当前偏roi向的营销方式。
FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康,能够更加准确的衡量品牌营销运营效率,同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。
GROW将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复 购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值。
随着新品日益成为品牌增长的引爆点,新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。此外, 该指标还可细化到不同策略人群的维度,从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力
渗透力 (Gain):渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分为现有类目渗 透提升和类目拓展渗透提升
复购力 (Retain):消费频次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对 于母婴、宠物食品等忠诚品类,复购力(R)尤为重要
价格力 (bOOst):购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针 对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类,尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群, 价格力(O)重要性提升
新品力 (Widen):非GMV增量指标,通过多个维度指标综合评估新品效能,包括新品对新客和GMV 的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新 敏捷度(上新频次)
针对产品和用户,设计一套可循环裂变的体系,让用户看到就想来,来了就想留,留下就想付费,付费后还想邀请朋友。
获取用户(Acquisition ):用户如何找到我们?
激活用户(Activation):用户的首次体验如何?
提高留存(Retention):用户会回来吗?
增加收入(Revenue ):如何赚到更多钱?
病毒式传播(Refer):用户会告诉其他人吗?
和常规产品不同,MVP更侧重于对未知市场的勘测,用最小的代价来验证你的商业可行性。先向市场推出极简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,灵活调整方向。
如果产品不符合市场需求,最好能“快速地失败、廉价地失败”,而不要“ 昂贵地失败”;如果产品被用户认可也应不断迭代升级,挖掘用户需求,迭代优化产品。
最小化=降低试错成本,速度>完美,在过程中不断趋近完美。
需求已经存在,但需要体验更好的产品;P/MF:提供体验更好的产品;重点:非常好的用户体验 大量营销推广投入;eg. 瑞幸咖啡。
用户的部分需求未被满足;P/MF:满足用户的细分需求;重点:用更加精细的营销推广策略来吸引新用户;eg. Uber。
用一个产品满足一个新的市场
做这类产品无疑会遇到重重障碍,因为在产品诞生之前,用户不知道自己需要这种产品,因此需求是不存在的、市场也是不存在的。此时,用产品创造新市场。
P/MF:基于已有需求创新。重点:有价值的用户体验,说服用户去体验,激发用户已有需求,并形成一种火爆现象。eg. 微博(以微博为例。微博的流行,让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动,可以通过“@一下”实现。)
马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论,该理论强调人的动机是由人的需求决定的。需求层次分为5个等级,是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期,都会有一种需求占主导地位,而其他需求处于从属地位。
同业竞争者的竞争程度
企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗,它往往是五种力量中最重要的一种。
潜在竞争者的竞争能力
新进入者以瓜分市场的目的进入,在给行业带来新生产能力、新资源的同时,逐渐拉低企业盈利水平,甚至将危及现有企业的生存。充分的竞争赋能消费者价格平权,一般将以更低的价格都买到同样的商品。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素:进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
供应商的讨价还价能力
供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
购买者的讨价还价能力
取决于购买者与企业之间的砍价杠杆(砍价的手段)和购买者对价格的敏感程度。
替代品的替代能力
替代产品是那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。
通过研究产品的市场占有率和市场增长率,把企业现有的产品划分为不同的四种类型,对产品进行策划和采取不同决策,使企业的资源能得到合理有效的分配。
以市场占有率为横坐标,市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图,将坐标图划为四个象限,分别为:明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。
金牛产品:低增长率,高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品,高边际利润能为企业带来很大的现金流,此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。
明星产品:高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期,市场占有率相对金牛产品低,需要加大投资扩大规模,发展成为金牛产品。
问题产品:高增长、低市场占有率。趋势较好,只是市场份额低,企业应找出其原因进行改良,并加大投资,增加市场占有率,使其进一步发展成为明星产品。
瘦狗产品:低增长、低市场占有率。很显然,没有竞争力,应减少生产发展,逐渐淘汰。
开创新品类
从消费者需求出发,结合竞品趋势及自身优劣势,发现需求品类。
扩大品类蛋糕
区隔市场,造品类认知,形成消费者心智。
品牌收割品类
消费者用品类思考,用品牌表达。以领导者姿态,成为消费者心智中的品类代表。
该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行为路径”为理论基础,梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。
可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解(Aware)、吸引(Appeal)、问询(Ask)、行动(Act)、拥护(Advocate),帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果,进行针对性提升与优化。
这次就先分享到这里,下次更新出2.0版本。
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