对于中国的孩子来说,体育运动应该像是空气和水。
来源|多知网
作者|胡晓倩
图片来源|受访者
2011年,丁仁海创办优肯篮球(You Can)的时候,颇有孤军奋战的味道。
彼时的篮球培训市场竞争已经非常激烈了,不过都是篮球训练营。当时,市场上还没有一个做成青少年篮球俱乐部的概念。
俱乐部和训练营是两回事,俱乐部更生活化,聚焦学生长期持续发展。国外优秀的篮球俱乐部,许多球员会因为一件球衣聚在一起,关系亲密,离开俱乐部后球衣依然被珍藏,既代表一种情感牵连,也是一种篮球文化积淀。
在市场上众多的篮球训练营中做一个篮球俱乐部,这样一开始就做差异化,使得他评价优肯篮球的初创阶段是“虎口生存”。目前,优肯篮球在北京4~16的学员近2万余人,公司团队规模在300人左右。
在与多知交谈时,丁仁海毫不掩饰他对篮球的热爱:“篮球,是流动在身体里的血液”,出身体育院校的他,做过学校老师,当过记者,唯一不变的是对篮球的坚持,即便工作繁忙,现在依旧坚持打篮球。
同样坚持的还有优肯“培养身能心能的阳光少年”与长期主义要继续做大做强的想法。
(优肯篮球创始人兼CEO丁仁海)
01
对孩子来说,体育运动应该像是空气和水
从小热衷于打篮球的丁仁海,篮球和体育运动更像是空气和水,“除了锻炼身体,篮球能让人积极乐观、排解压力、和团队协作是一样的。”
“但是现在很多家长和孩子,把体育运动看作是甜点了。”希望短时间速成,能够迅速提升技能,通过篮球升学,或者通过一段时间的学习打职业篮球。
而实际上,篮球不仅无法速成,而且这种运动习惯需要从小培养。这种短期的热爱,在丁仁海眼里更像一层表皮,没有核心的支持。“如果不从小就植入'运动基因’的话,到了大学,运动习惯就很容易扔了,我认为这很重要。”丁仁海分享道。
创办优肯的初衷便是这样。
创办之初,市面上篮球培训机构普遍定位为篮球训练营,这与丁仁海想做的篮球俱乐部有很大区别,前者偏重短期内提升技能,后者侧重输出技能、文化、篮球精神,周期更长的同时收费也更高。
之所以做俱乐部,和丁仁海对中国体育教育的看法有关,“一天到晚板着脸,中国教练中大部分的思维导向是想要培养出姚明、易建联这样的人才。我从一开始创业就想打破这种思维模式,要做个俱乐部,而不是培训班。”
此时的丁仁海关注到了篮球外教Fofana寓教于乐的方式,二人一拍即合。同时,也将双语培训的基因注入优肯篮球,成为其特色之一。
之所以聘请外教,首先是外教的技术优势较突出,能够给孩子带来更多不一样的东西。更深层次的原因是外教对于篮球的理解比中教要深。“篮球对于外教而言就像是流在血液里的东西一样。”丁仁海在接受多知网采访时曾说。
(优肯总教练Fofana与学员)
“刚开始的两年,只能说是活命生存。”丁仁海回忆道,但是靠着的是别人的场地,别人的办公室,甚至别人的公司账户。家长的不理解和外部环境让他也有过动摇,“但是别人都做宣传,我其实有时候也在怀疑自己,我是不是也要去跟他们一样?”
迎合客户还是坚持自己?
丁仁海认为,自己首先是一个教育工作者,其次才是一个商人。国内不缺一家能赚钱的企业,缺的是有社会责任的企业,对孩子负责应该放在第一位。速成这件事首先不可持续,其次不能耽误孩子。“培养身能心能的阳光少年”这是优肯自上而下认同的价值观理解和使命。
02
固定基地和全职教练
这也是优肯之所以能够打动投资人徐小平和俞敏洪的地方。
2013年,获得真格基金天使轮投资,2015年,获得新东方A轮投资。
“俞老师经常会参加各种论坛,我要知道他要参加我就会去,然后就会合影,总见面。”丁仁海回忆道,频繁的“刷脸”给俞敏洪留下了好印象,“他们2015年的时候觉得素质教育是一个趋势,随后新东方的战投部就找到了我们,并引荐给了俞老师,他们对我们的理念非常认可。”
彼时的优肯,发展上了一个台阶,优肯篮球针对的用户群体是4~16岁的孩子,以小学阶段为主,并且实行的是会员制,2017年,优肯的付费会员超过万人,6年累计培养学员在6万人左右。
(丁仁海与俞敏洪)
另外,优肯还拓展了多个篮球场地,最多的时候,优肯在北京各地共有50多个场馆。而全国其他地区则采用加盟的方式,上海、天津、青岛、阜阳、邯郸等10个城市采用加盟的方式。
值得一提的是,与行业内大多时候机构租借场地不同,优肯北京的篮球场地都是长期租赁的固定场地。一方面这是由于优肯的产品周期长,活动赛事多,需要匹配稳定的场地,另一方面,也会给优肯带来成本上的压力。
丁仁海算了笔账,以两小时为一个时段,一周共17个时段,而一个时段大概30~35人,这样每个场地的人数都能控制在500人左右。而这样一个500人的场地需要半年的时间才能回本。
同时,各个场地的教练也是固定的全职教练。
大部分体能培训行业的机构采用兼职教练和零散时段,这样运营会比较轻,价格也比较低,同时也就不免存在换教练频繁的问题。
优肯提出不一样的逻辑:既然是长期看好,我们就把教练给长期锁定,让他持续来教。
因此,当疫情来临时,优肯无疑遭受重创。
“这种场地大部分都要去支付,没有减免,所以是特别难。”丁仁海回忆道,当时焦虑失眠,一做梦就是在高考,在答题。“在当时那个阶段,优肯一边做了一些线上课,在腾讯、学习强国等多个平台上线直播、录播课,一边去招人。另外,我们大概有50个管理层做了无薪创业,那时候省了很多钱。但疫情好转后,又把工资补给了管理层。”
北京的场地也缩减至20个左右。对于全国其他地区的加盟商,丁仁海也转变了策略,更加谨慎。控制加盟的规模,并且加盟方式由原先直接用品牌,改为先将优肯的理念、价值观传递给对方,达到优肯的标准后,才可以使用品牌。
优肯此时,没有选择裁员而是选择继续招聘。“虽然业务收缩,但是我们依然长期看好体育培训。”丁仁海分享道,实际上,疫情期间优肯完成了人员上的优化,淘汰了原本想淘汰的人,也招到了一些不错的人才。
同时,外教也由原本的50多个缩减为10多个。而中教人数增加至100余人,由于文化理念,生活习惯的差异,外教由两个海归管理人员和服务人员专门管理。
值得一提的是,优肯的招聘条件也发生了变化。
“原本是想一直招体院的,经过这么多年下来,我们其实有很多别的行业热爱体育的教练,计算机专业、律师有很多,都是全职的教练,他们觉得这个工作能找到生命的价值,而且收入很高。”丁仁海分享道。
03
三级九星的外化体系
这样的变化,和优肯整体的转变密不可分。
实际上,疫情之后,优肯更大的升级,在于教练教学和运营管理层面。
标准系统化、在线化是优肯的两个关键词。
“从靠能人,到系统标准化。”2018年丁仁海感受到了互联网对教育的改变,彼时,K12在线直播课项目在那一年爆发,同时教培机构的运营也日趋精细化。
相比之下,体能培训就“草莽”许多,其运营管理仍是纸质化的。“好比导弹和长矛。”丁仁海笑道。
进入坐标学院和未来之星后,接触到了大量教育行业从业者,近三年大家讨论的最热的话题就是数字化、OMO。线下线上融合OMO的想法日益强烈,他果断决定组建一个20余人的团队,搭建一个优肯自有的线上系统。通过这套系统把所有的教练教学、运营、管理、获客招生放在线上平台上。
另外,优肯还通过这个系统构建了“测评教练赛”体系,即通过线上系统测试学生的体能、心能。测试和训练的结果通过“三级九星”评价体系外化出来。根据年龄和评级划分班型和匹配不同的教练,实现因材施教。
比如,评测学员是一级一星,就分到基础班;二级二星,对应分到提高班;三级三星,则对应精英班。
(孩子们在优肯篮球基地进行训练)
实际上,级别越低,对教练能力模型的要求就越低。比如说4~6岁的小朋友,要有耐心就行,对球技没有太高的要求,不过每个学员都有一套成长体系,随着级别的上升,对教练的能力要求也随之提高。
同时,“测评教练赛”体系还将以上信息给孩子做成一个运动档案,这个档案包括学员6岁的时候来的照片、视频,以及学生提升的过程。
04
双减后,体育培训并没有想象中那么好做
谈及近年来,尤其是双减后,体育培训受到校内外的高度重视,丁仁海却对此显得很冷静。
“我认为,这不像大家想的那样,马上就会有很大的变化,首先在北京的大部分家长的理念中,都很认可体育。很大程度上,是否双减跟其选择体育没关系。”丁仁海坦言,政策对家长理念的影响并不大,“素质教育对于家长而言并非刚需,大部分家长的要求只是锻炼身体。”
素质教育和K12学科培训的逻辑不同,没有类似于“提分”这样清晰的抓手。不过,在选择时,也会考虑跟考试有没有关系,能不能评分评级。
对于机构而言,最大的竞争是孩子的时间。
目前的情况是寒暑假明确不让上课。周末可以上课,但周一到周五的放学时间延迟,学生课后的时间实际缩短了,使得很多家长即便周中上课,也会选择学科类培训。
“对于优肯这样机构,周一到周五要是没有学员的话也是很苦的。”丁仁海坦言。因此周一到周五的时间,优肯的场地大多数都是租给成人练球训练。
同时,优肯每周有4天左右的时间,派近30个教练,给学校提供课后3:30服务。
对于进校业务,丁仁海也很谨慎,“首先费用很低,也不让做宣传。其次,进校要求一次进十几所学校,对机构的人员调度是一个挑战;目前也没有明确的标准,因此还看不到是不是一个模式,对企业来说是比较被动的。”
在丁仁海看来,相比K12学科培训,体育培训还是早期阶段,市场的成熟至少还需要5年的时间,而不管5年、10年,优肯都带着“培养孩子对篮球的热爱”与长期主义继续坚持下去。
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