智 物
2009年春天，邓博下海了。
在那之前，他并不折腾。2005年清华大学汽车系毕业，进入长安汽车研究院，期满三年，顺利成为一名新能源公司整车控制策略室组经理。引发创业想法的契机，却是一次晋升。由技术实操转向项目管理，这种越发狭窄的职业规划，在邓博眼中与“技术出身就该做点事”的初衷渐行渐远。
迷茫时，邓博找到大学老师清华大学汽车系主任李克强，进行了一次深谈。彼时，高校是离技术创新最近的地方，且当时图像识别技术正在寻找产业化对接，方向正好是邓博的毕业设计项目，资源与理想不谋而合。另外，Mobileye开始推出产品，欧洲、日本车型陆续装配车道偏离和前向碰撞预警，环境恰逢其时暗示了一场兴起。
于是，在李克强的鼓励下，抢在ADAS热潮还未如火如荼之前，邓博迈出第一步，创办了北京智华驭新汽车电子技术开发有限公司。
智华的选址定在了中关村高科园。成立之初，这还是一家轻装上阵的软件服务企业，为主机厂和Tier1提供碰撞预警和车道偏离整套技术方案的定制化开发。邓博向我们回忆，在当时还未楼房林立的高科园里，自己还度过了一段敲代码的日子。
作为一个学院派创业者，邓博身上自带“书生”符号。如何用产品取悦车厂，是一个艰难的命题。会议、沟通、打标、协调、应酬……这些选项让邓博背上了沉重的思想包袱，也远超他之前对于“技术创业”的想象。有时静下来，邓博就会扪心自问，怎么就变成了那个曾经努力避开的自己。但这种道路和处境，几乎从他开始创业的那一刻就已然注定。
邓博回忆起一次崩溃的经历。09年年底公司在学校东门的全聚德聚餐，当时所有员工只坐了两桌，邓博喝了点酒，眼眶一下子红了，眼泪顺着就往外流。那是他创业里第一次情绪失控，“当时想，如果有个人能替自己冲在前面就好了。”
团队在那段时间给了他最大的鼓励和包容。采访过程中，邓博一再要求，要多展示团队而非个人。他希望智华成为一个“家”，一个“平台”，一艘大家共同保驾护航的“船”。“虽然我们每个人都没有光环，但聚在一起可以创造奇迹。”
因此即便创业维艰，邓博也努力在骨感的现实中，保有最初的情怀。他说，最不能容忍的事情就是“轻言失败”。从那之后，他把自己和产品一道在每个项目过程中一遍一遍打磨，再也没有打过退堂鼓。
公司发展之初，邓博心里有一件事是笃定的：驾驶辅助关乎控制，必须服务前装。
2009年公司成立后不久，智华与厦门金龙客车厂及一家Tier1签下了订单，主要聚焦在碰撞预警和车道偏离产品，相当于Tier2的角色。现在回忆起来，邓博觉得智华“并没有做得很好”。单单提供算法的Tier2角色并没有看上去那么轻松，Tier1和Tier2之间的合作也不是简单的软件+硬件形成产品。算法进入前装，从设计到开发都要参与很多工程化验证。
“不像手机做好APP软件，就能发布到安卓或者iOS。汽车电子还没有一个通用、标准化的平台，软硬件结合并非那么便利。”
在服务前装的过程中，邓博逐渐有了更深的想法。按照行业观点，汽车产业的技术强大，需要一批本土零部件供应商。但中国在技术，尤其是汽车电子核心技术上存在缺失，很难出现类似于博世那样的世界级零部件供应商，“有一百多年历史，把汽车上的核心电子部件做到这么大规模，服务这么多客户。”邓博毫不掩饰自己对博世的尊敬。
ADAS作为新兴领域，并没有太多长期积累的公司，跨国企业进入中国又必须迈过本地化门槛，这为像智华这样的新晋选手提供了机会。成为中国本土Tier1（一级零部件供应商）的念头在邓博心中萌发。“自己就有个冲动，不相信中国人做不了这件事”。
与一般创业公司不同，智华身处院校产学研体系，自诞生伊始就带有提振自主创新的使命，产业梦想也是始终萦绕在邓博心中的家国大义。这种独特基因，使得清华大学成为智华提升竞争门槛的一种有利手段。
从原始技术、产品到商品，到面向车厂、后端的客户关系，再加上供应链体系、制造管理体系，一个零部件供应商所必需的各类资源，清华都在其中穿针引线。借助高校的科研资源，当时还没有打响品牌的智华还争取到了与美国德州仪器公司、富士通等国外企业合作的机会。
2011年，苏州智华汽车电子有限公司成立，北京公司积攒了软件研发班底，苏州自建硬件生产和供应体系。清华大学苏州研究院参与出资帮助公司成立，并且提供技术支持。一家零部件供应商的架构已然成型。
2012年，即将上市的B级车长安睿骋需要增加技术功能，长安信任并愿意交给本土零部件供应商尝试。邓博在早年就敏锐察觉到360度环视产品存在市场需求，便传递到清华大学苏州研究院进行技术储备。恰好有所积累的智华，用360度环视项目敲开了长安大门，获得了进入乘用车市场的资格。
通过长安项目建立口碑，公司在13-14年迎来了业务爆发，先后谈下了广汽、众泰、吉利以及北汽银翔的合作，渐渐发展到软硬件为一体的三大类产品：停车辅助、侧后向辅助、前向辅助。
不过7年创业里，邓博印象最深的并不是第一笔生意。
东风日产启辰T70是国内首个3D全景量产车型，智华参与了整个3D全景项目的开发，有过一段“有惊无险”的故事。虽然智华在前期用技术PK了竞争台企海选胜出，日系标准的层层审核才刚刚开始，任何一个关卡都可能让项目夭折。
临近最终商品评价阶段，为了不断在其中沟通项目，邓博当时的飞行记录里，广州成为了连线次数最多的城市。项目团队在持续夜战后接到消息：客户对四路图像合成的清晰度仍然不太满意。邓博回忆，那天下午根据需求反馈重新优化了一版软件。“事后才知道，如果我们晚半天，评审没有通过，项目很可能就不会量产，相当于前面一年的工作都白费了”。
而与老东家长安合作的2016款睿驰车道偏离预警项目与车辆研发同步，历时3年，打磨时间最久。
2014年起项目组经历了长达一年半左右的技术评价测试，几家竞争供应商PK，产品装车后做台驾与实车测试，反反复复解决百分之零点几的偶发工况。“需要通过大量测试才能反馈，反馈出来后问题复现概率又极低”。这些都增加了沟通的周期和复杂性，但这些繁复的测试验证成为了智华在算法和产品上最大的财富。
直到采访结束，市面上常用的算法识别率百分比，邓博一句也没提。他甚至并不认为智华的技术和现有市场上的产品相比有多么领先，但是，“就像Mobileye领先别人很多年，算法可能只是一方面，把算法验证环节的时间累加，就让新公司无法超越” 。
并且这种优势会延续到未来。在邓博看来，预警产品的合作会帮助智华争取到更多接近控制的机会。就像一场马拉松赛跑，把漫长的路程分割成几个阶段目标，从预警到控制可能又是两年，不断的测试、验证，最后量产。
在这个不断的循环中，智华的优势体现在整个产学研技术体系闭环。清华大学成立的苏州汽车研究院主攻不久便会商用的技术，智华将技术产品化之后面向客户并且反馈市场需求，然后再由研究院做未来两三年之内的产品前期开发和测试，学校则做更远期的技术储备。
邓博透露，智华计划产品化的自动泊车项目，正在由研究院开发。学校智能车课题组正在做无人驾驶、车联网，“结合传感器的数据，也可能在ADAS发展后期商业化”。
在不短的创业生涯里，邓博和公司经历过一段最困难的时期。
苏州公司成立时共投入2000万资金，后来发现远远不够。Tier1模式所需的资源、人员和资金投入，超出了先期规划。2012年的销售额已显露瓶颈：五六十人支撑100万到200万的生意，找不到明显的方向。
2013年，智华开始尝试在商用车后装投入更多资源，但当时像是市场开了个玩笑，商用车后装市场下滑，乘用车前装快速兴起，客户需求推动智华向轿车市场转型。不凑巧的是，在这个节骨眼上，股东和股权的调整迫在眉睫。
智华用前装思路做后装生意，直接2B提供软硬件服务和产品。但这个市场远不如想象中那样简单，供应链体系完全不同，不用达到前装的质量要求，客户需求是快、成本低，产品要有卖点和人性化。而这部分智华并不擅长。
前装急需投入的档口，后装又遇到瓶颈。好在，“运气不错”。
Mobileye2014年上市，市场对驾驶辅助的认知度得到教育，轿车项目看到起色。邓博转换思路，在大策略上变为主攻前装，后装砍掉商用车业务，以Tier2的身份做一些方案，将部分ADAS算法卖给行车记录仪厂家。14年整年，收入的主要贡献者又回到了前装市场。
就在这一年，老股东合理撤资，金固股份以不超过4000万元收购了苏州智华20%股权，并带来了品牌、融资渠道和车厂资源，尤其是“汽车超人”(原“特维轮”)的电商平台资源，辅助智华开拓后装市场。新入资金为乘用车业务提供了支持，2015年，智华的销售额突破了3000万。
回忆整段经历，邓博有些严肃，“我们也是交过学费的”。他说如果在初创阶段资源能够匹配的更好、驾驭资源的能力更强一点，效率会更高一点。比如在公司成立时候的股东选择，更加应该考虑后期所需的资源。
“当然了，我这个人从来不后悔，都往前看”，邓博说。
即使在那段压力最大的日子，邓博也很少失眠，逐渐读些哲学和文学，是他创业之后的一大变化。采访时，邓博随身背包中放的是林语堂的《生活的艺术》。书读了一半，邓博摘抄了一句分享：智慧的形成，就是在现实的支持下，用适当的幽默感把我们的梦想或理想主义调和起来。
△邓博的差旅装备十分简单，除了ThinkPad、笔记本和剃须刀之外，见面那天他的包里还有一本《生活的艺术》。
这些书对邓博的意义，是在埋头工作之余对人性有了些许了解，帮助他不断向自己提问：事情为什么要做？为什么值得做？有没有更好的方法来做？“纯粹的以战术去驾驭战术是有问题的，所以要通过另外的方式考虑，为什么要设计这些战术”。
这种思考方式帮助邓博转化思维做出决策，然后逐渐成为他“创业的艺术”。
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