看过李想的微博，就会知道他是一个很喜欢思考，并且不吝于表达自己思考所得的人。在他的第三次创业，也就是创建车和家的当下，李想也开始更多在公众面前亮相，阐述自己的观点和创业理念，而这恰恰是以往汽车之家时那个低调的他没有去做的。
这个周一，我们在位于崔各庄的车和家技术研发中心对李想进行了专访。绿色polo衫、牛仔裤、Nike跑鞋，李想开着那台他钟爱的红色特斯拉Model S来到公司，从一见面到整个采访的过程始终表现得非常轻松，就像我们想象中的创业者一样，非常清楚自己在做些什么，并且沉浸其中。
——车云按
Q=车云菌 A=李想
1.造车是理所当然的选择
——“还有什么是比现在整个正在变化的智能汽车、汽车商业再好的机会？”
Q:为什么创建车和家？
A:因为我对机会是非常在意的，第一次做泡泡网的时候错过了电脑市场增长的高峰期，之后做汽车之家的时候，很显然我们100%是所有的汽车网站进入时间最好的。
这一次我们看到的机会是汽车行业需求的一个很重要的变化。还有什么是比现在整个正在变化的智能汽车、汽车商业再好的机会？我有这么好的一个机会，也有一个很好的人脉的资源，这个东西如果不做，未来自己会遗憾一辈子的。
我们开始的时候一直觉得80年代的人挺吃亏，因为最开始大平台都被70年代的这些人拿走了。到今天为止我觉得80后其实挺幸运的。仔细去看，垂直网站几乎做的好的全是80后，至少可以和70后分庭抗衡，所有的O2O其实都是80后在运作。整个制造业的升级又是80后的机会。
A:其他领域的规模达不到我内心的欲望。我已经做过一个几十亿收入、超过十亿利润、几十亿美金的公司了，我要再做一个新的，要在后面加一个零才有意义。
A:没有多想。我们只是有一个目标，按照这个目标往前走就行了。
我的兴趣就是解决问题。我们跟团队讲得最多的就是，所有问题都会遇到，我们唯一能做的就是别人在坑前面犹豫来犹豫去，等个两个月三个月的时候，我们看坑先跳进去然后再爬出来就完事了。
A:没有想到过失败。就是不停地往前走，前进是比失败、成功还要重要的东西。我最大的特点是防止团队、任何个人停滞不前，我能把他拽出来让他继续往前走。你只要往前走你就一直在成长，那后面的，你得到什么样的结果，能不能最终赢都是时间问题了。
A:我很简单算了一下，整个车的成本接近70%是电子产品，而且传统的东西其实中国的供应链已经很成熟了，相反的电子产品的供应链是不成熟的。
在我看来我找到一个能够做好传统汽车供应链的人很容易，但是能够做好电子的很难，所以一定要找一个有电子供应链经验的人。
A:他过去在研发公司，我比较看重他的是管理的全面性。一个汽车从立项到研发、试制，这些所有环节他都知道。我觉得他在管理研发流程上是非常专业的，我们可以招到很多专家，一起来把这个车做出来，而他是能把这些专家带领起来的人。
A:资本方本身是我们的合作伙伴，我觉得排在第一位的是控制权，无论我们融多少，控制权一定要掌握在我们自己的手里。我们会把资方分得比较散，就是不希望有一家独大的资本在里面出现。
另外一方面，对整个资本的期望值进行有效管理，让他们跟我们是一队人，也让他们清楚如何和我们一起把公司往前推进，让他们的利益最大化。
A:今年年底，明年年初可能会启动B轮融资。具体金额到时候具体看，主要用来解决SUV的投产。SUV的模具费用是很高的，研发费用是没有问题的，但虽然我们的工厂能兼容两个车的生产，整个焊装线是一个巨大投入，当然铝主要是铆接和铰接为主。
Q:在融资消息公布之后，你多次说到“理解、前行”，我想知道，您说这四个字的背后含义是什么？
A:因为我们这个企业会面对很多的质疑，所以我们首先从内部团队要让大家真正明白这东西是怎么回事，明白一个创业企业应该怎么做，不要纠结于听到的各种各样的声音、质疑，大家为着目标往前走，不知道就来问。
我们和所有汽车企业，包括做研发的，最大的不同就是我们所有信息对内全部都是公开的，部门和部门之间没有任何保密的东西。
2、最好的管理，是让每个人成为各自专业领域的主角
——“把最终决策权不停下放，当他掌握决策权的时候他就认为这件事是他自己的了。”
A:这是一种文化。因为在往前推进时，所有部门必须是一起合作的。
所有人可以去另外一个部门问他想知道的问题。他一定要知道为什么，这样他才能知道如何做得更好，获得足够多信息的时候才会作出更好的判断。
我觉得现在很多时候车的研发成本太高，车最后做出来不尽如人意，根本的问题不是工程能力，也不是设计能力，而是管理能力。管理能力才是最大的问题。
A:对。因为我们发现，这些人其实都很专业，但是工作十几年甚至二十几年之后，他们能够决策的东西反而更少了，这是最大的问题。
车和家的方式是，他专业领域的事情，他自己可以做决策。为什么一个普通的员工或者一个工程师没法儿像老板那么去做决策？是因为他没有信息，老板知道那么多，下面人只知道一小块。
我们每一个团队有一个相同的判断准则，同时获得的信息又是基本一致的，那每个人都可以做出很好的判断，甚至可能比我好，因为他在一线，前期获得的信息又跟我一样多，可判断的依据要更全面。
A:把最终决策权不停下放，当他掌握决策权的时候他就认为这件事是他自己的了。还要给他决策的方式，我们不制定非常详细的流程和制度，只在总的进度上进行把控。但是我们每个部门都有一些非常简单有效的判断的准则。他有一些判断的准则，有目标、有判断准则、有足够多的信息。
A:凭经验，以自己作为消费者的心态。我常常说，你只要讲你想要的是什么样的。大家认为的和想要的往往不是一码事。大家认为的，只不过是听着别人反复重复的一些信息。
A:我本身也要为团队贡献有效的信息，很多时候我们也会PK。如果我能PK赢了，那就按照我的方式来做，如果我PK没赢，只要没说服对方，对方不接受，或者我PK输了，就一定按照团队的方式来做。没按我的方式做的概率占90%以上。
作为CEO而言，我最重要的还是关注变化。几乎没有人是因为竞争死掉的，都是因为变化来的时候没有行动而死掉的。
3、现在的车和家，未来的车和家
——“中国的环境跟欧洲、美国相比，生活方式、基础设施都不一样，中国需要有自己的电动车类型。”
A:接地气吧。我觉得特斯拉非常好，我就想怎么能让更多的人购买到，能够轻松使用到，这是一方面。另一方面，中国的环境跟欧洲、美国相比，生活方式、基础设施都不一样，中国需要有自己的电动车类型。
A:先回答第一个问题。我们在想产品的时候还是想着怎么能够满足消费者的需求，我要把三个最重要的条件结合起来：第一是不依附于充电桩。第二我要推出最合适的产品，如果推出已有的产品我们一定没有任何的机会的。第三是我们整个的商业模式跟对应的产品是能够结合在一起的。
我觉得SUV满足的是一个人性。因为在中国大家都没有安全感，没有信仰也没有安全感。之所以SUV在中国会那么受欢迎，因为SUV提供的最核心的需求是安全感。人性的需求是比一个功能的需求重要多了。
还有是汽车产业太大了，会有一个政策性问题，没法儿预测政策会发生什么东西。如果两个都做到了，我是一个大成。而这两个产品只有一款成功了，我也是一个很优秀的企业。
A:也没有。我觉得SEV不是一个传统的汽车，更像一个传统的一到两人交通工具的一个超级升级的产品。能够满足一到两人出行的交通工具在过去20年是完全停滞不前的，不是大家不想买一个更好的东西，而是没得可买。
A:我们就要解决这些问题。我们希望做一个很方便的一到两人的交通工具，提供很多汽车的功能，把安全做起来，把品质做起来，它不是低档的车，只是不同类别；另外一方面，城市没有充电条件，楼房充电是很困难的，所以我们希望帮助消费者解决充电条件的问题。
传统汽车厂商没有动力来推这些东西。他有两个很头疼的问题，第一个是说他卖一辆这样便宜的车，就少卖一辆过去自己的主力车型；第二这种小车养护成本、收入成本会骤降。现在的销售体系、服务体系是养不活这种车的。
A:SEV肯定要做到五万以内。
SUV没法儿确定，我们会做得非常好，会让消费者买了以后的满足感会非常的高，所以我们希望做出一个好东西来。或许会是20万到30万之间。
A:会有不一样的体验。因为现在4S店整个运营成本太高。我们就建大量体验店， 150-200平米就够了，因为总共就两款车。我们就以这个店为半径来展开体验、试驾、销售的方式，我们的车可以到小区里做体验。中午时大家吃完饭我们可以到写字楼做体验。
我们整个店，既是我们的销售半径又是我们的服务半径，除非发生大型事故才需要大型的维修中心来解决问题，一个城市只需要建一两个就可以了。
另外我们会让用户接受服务不那么麻烦，我们把所有这些环节都变的容易。
4、研发与生产，最困难的部分都在筹备和进行当中
——“把产品做好是我们的海选阶段，真正到最后终极PK时，拼的是服务，所搭建的一个完整的体系。”
A:在我们这个体系里，我们现阶段优先攻克的是三个方面的东西：
排在第一位的是铝工艺；第二是SEV的电池和相应的技术；第三是HMI和账号系统，我们用的是Linux+Android的方案。
这是我们前期在做的。后期我们还会在两个方向进行研发，一个是增程，一个是自动驾驶。3季度，我们自动驾驶的团队就会陆续到位了。
A:2017年发布，推出的时间我没有办法做一个肯定。仓促上阵可能是个致命的问题。因为有问题隐患没有解决，会涉及生命安全的，所以我们不会在时间上做太多承诺，还是保证把产品做好。
SUV也会在同一时间发布。
A:不是。我们是造车的工厂。不排除未来会找别人代工，但是前期我没有办法找人代工。因为车整个质量的保证和研发，必须是整个环节在一起的，不可能是你设计一款车扔给一另外一个工厂去造，品质是控制不了的。
A:江淮的厂就是为了蔚来盖的。蔚来的车尺寸很大，江淮过去的生产线是没法儿兼容这个车的。
这其实是综合多方面的考虑，最主要还是考虑时间进度和精力。包括我们和蔚来互相持股，很重要的原因是有很多资源可以共享的。
A:会的。我们会把一些过去，想进汽车行业进不来的，但是很有实力的厂拉进来成为我们的合作伙伴。给我们一个做出好东西的机会，也给他们一个进入汽车市场的机会。
A:跟正常所有的一样，就是AB两点的选择，会同时进行。这是所有供应链都会这么做的。因为我们整个供应链还是非常专业的，我觉得是一个极为专业的供应链，不会比任何汽车厂商的差。
A:整体而言，管理是排在第一位最重要的。
其二，最大的风险来自于政策。
其三，本身把产品做好是我们的海选阶段，真正到最后终极PK时，拼的是服务，所搭建的一个完整的体系。
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