曾经有一本畅销书，叫《人人都是产品经理》。这本书的本意，是在“泛产品经理”时代，让每个人都能建构起产品思维的标配能力，但却在另一些时候给人造成了误导——人人都可以做产品经理。
恰恰相反，产品经理是一个门槛很高的岗位，好的产品经理更是珍惜物种。尤其是汽车这样一个高价值、高复杂度的产品，堪比产品经理的“珠穆朗玛峰”。
但是，从福特T型车改变整个汽车工业的体系开始，“我造什么，你就买什么”的生产导向思维，直到今天仍然是根深蒂固。
而当车企们需要尽可能扩大市场份额、吸引更多消费群体时，他们选择了在尺寸、价格、动力、配置做差异。在供大于求的年代里，这种做法无可厚非，也确实带动了汽车消费的繁荣。但是，当市场竞争日趋激烈，冗长的产品线、繁杂的配置表让消费者感到疲倦时，我们知道，这种粗放式的扩张已经走到了头。
而当那些带着互联网思维的造车新势力杀入并开始影响汽车产业时，消费者恍然发现，尽管他们可能只生产少数几款车，每款车甚至只有一个配置，可恰恰这就是消费者需要的产品。
本质上是什么？是“以用户为中心，满足用户需求”的理念落实了。
电子商务中有一个SKU（Stock keeping Unit）的概念，是指存货的最小单元。放到汽车领域里，SKU可以指一款车型，也可以指一个具体的配置型号。但不管表达什么含义，汽车行业的大趋势是“砍SKU”——精简车型种类，精简配置型号。
为什么要精简？凭什么要精简？怎么精简？回答这一连串的问题，我们就要回到开头有关于产品经理的话题上。
造车新势力砍SKU只是因为迫不得已？
传统车企里有这样一个观点：我的品牌很多，我的产品线很长，我的用户基盘很庞大，于是我必须要做足够广的覆盖面，才能满足我的用户们。
听起来好像没什么问题，甚至于说这才是“以用户为中心”。
而且传统车企对自己的生产体系无比自信，平台化、模块化、柔性生产，这些创新都是为了能够更快速高效地生产不同级别、不同配置的车型。而对于造车新势力“孱弱”的量产能力，他们会觉得能把一款车、两款车生产出来就不得了了。
但真的只是因为这样吗？
固然造车新势力在量产初期，会重走很多传统车企的弯路，但这并不影响他们在产品定义上做出的突破。
很多互联网科技企业中，核心高层甚至是一把手直接抓产品、亲自负责产品定义，是最大的超级产品经理。但在传统车企中，这种现象极为少见。于是，当互联网思维进入汽车行业后，跨界融合让这样的超级产品经理变得必须、必要、必备。
怎样才算是一个超级产品经理？足够的生活阅历、洞察人性的本领、懂得取舍与克制、了解商业的本质、出色的协调与管理能力、有决策权。
所以，特斯拉一开始就确立了“SEXY”的产品矩阵，蔚来一开始就把高性能豪华作为品牌标签，理想则是把奶爸车做到了极致，只有一款车型、一个配置，甚至在改款时把七座版砍掉，让买理想变成了选颜色。
结果是，无论是特斯拉Model3、蔚来ES6还是理想ONE，都跳出了新能源汽车的小圈子，足以和同级别、同价位的燃油车拼销量，甚至开始影响用户的消费习惯。他们不需要纠结车型，不需要纠结配置，甚至不需要纠结价格。买一台传统车需要的对比配置表、讨价还价，在这些新势力的车上完全不存在。因为只要我需要这台车，我就会买；我曾经不需要这台车，是不是有新的场景可以创造出来而需要这台车。
因为，这些造车新势力，将产品视为拉动体系的龙头，从产品定义开始，就跳出传统的规划思路，把软件迭代因素、用户全生命周期体验和价值创造因素，都融入考虑。而这就决定了，这辆车的外形设计需要在更长的周期里足够耐看，这辆车的硬件水平需要在更长的周期里足够领先，或者能让用户足够便捷的升级。
这恰恰是好的产品经理能力的体现。汽车行业的迭代，与互联网有本质区别。车的外形不好看，重新开一个模，可能要花好几个亿和好多个月，一旦方向错了，损失的是时间、金钱和供应链。如果不是一把手懂产品、懂市场，亲自抓产品定义、亲自拍板，把很多大胆的想法付诸实践，创新根本不可能发生。
所以，传统车企眼中的“迫不得已”，在造车新势力眼中也许反而是商业正向循环的起点。
到底该不该砍SKU？
产品策略的前置规划一定比后置砍刀来得经济实惠。
砍SKU的根本目的，是为了提升周转率和动销率，前者能带来更充足的现金流，后者则是为了减少滞销产品。而很多传统车企，对自己现有体系的优势仍然充满自信，尤其是在销售渠道的优势。而庞大的销售渠道投入，也需要有足够多的产品数量来支撑。
举个例子，吉利的销售渠道分为G网和L网，哈弗曾经也有红标网和蓝标网，不同销售渠道卖的车是不一样的，看似自相残杀的产品线，其实是为了满足不同销售网络的需要。砍了产品线，某些网络可能就无车可卖。
传统车企中也不是没有“一款车型只有一个配置”，典型的例子就是保时捷。但是我们都知道，保时捷这么做的目的是为了让你选装。极低的基础配置、极简陋的基础设计，即便销售不强制你选，你也不好意思把一辆标配保时捷开出门。此时，这种看起来的砍SKU，事实上只是为了做足保时捷的品牌调性，甚至是在刻意放大阶级差距。
而绝大多数的传统车企，仍然保持着严格按照尺寸级别、价格阶梯、车身型式去造车，然后每款车型再分为“舒适型”、“进取型”、“豪华型”、“尊享型”、“旗舰型”等若干个配置，拉出大概几万到十几万不等的价格段，然后让消费者去进行配置与预算的权衡。
为什么在互联网思维已经如此渗透的今天，传统车企还要这么做？
你可以为此找出很多理由：传统车企规模足够大、汽车的安全属性极强、产业链很长、资金压力巨大、产品单价较高。
但其实核心是，他们并不了解他们的用户。
传统车企中产品经理们的工作习惯，依然停留在热情地去定义一款性能卓越的硬件产品。既有的产品思维惯性，制约了突破性的创新，最终决策权的缺失，也会把一些大胆的想法逐步磨灭。
而未来的汽车产品，需要以软件提供智能体验，需要提供开放的生态服务产品，需要联通多方的实时在线，而这些都不是汽车产业传统思维里的东西。
同时，传统车企在软件能力、智能网联、数据业务等新兴领域的投资，大多数无法用一个清晰、有事实依据、有对标参考的财务模型来证明其合理性。所以，当这些无法成为核心能力时，根据用户需求去定义产品、合理缩减SKU数量、提升单品效率，最后靠的只能是运气。
如果你不愿意去碰运气，那么最好的方式，就是按照既定的模式，继续去卖一堆“舒适型”、“进取型”、“豪华型”、“尊享型”、“旗舰型”。
传统车企也许不会立刻被颠覆——毕竟诺基亚从35%市占率到手机业务被微软收购还用了6年，但这并不意味着他们不会丧失现有的市场地位，丧失对汽车产品的定义权，进而落入整个汽车产业的低价值链环节。
也许传统车企的高层们，都是在行业中拥有超过20年经验的老兵，但面对有风险且路径并不清晰的创新，他们同样需要有推动变革的担当精神与战略定力。与此同时，为什么不给一些拥有大胆想法、跨界背景的年轻人机会呢？
所以，在敢不敢砍SKU、怎么砍SKU的背后，本质上是传统车企面对被边缘化风险的危机意识、创新意识和敏捷的行动力。
写在最后
互联网思维强调极致与体验，但是制造业追求的是平衡。所以互联网思维下的制造，应该是如何在平衡里把体验和极致做好。
比起几年前，今天我们对造车新势力们的偏见已经少了很多。因为无论是燃油车还是电动车，汽车产业归根到底是规模的竞争。造车新势力也许能在某一个局部进行模式创新，但是真正达到一定规模后，它仍然要回归传统。
这个传统，恰恰就是汽车行业喊了几十年的“以用户为中心”。砍SKU这件事情，只是“以用户为中心”的一个缩影，它代表的是车企清晰地知道用户是谁、用户需要什么、用户为什么有这个需求，然后超越并直达用户无法表达的深层次本质。
总而言之，今天的消费者，真的不需要那么多种类、那么多款型的汽车，他们只想要那个永远说不出来、但内心无比渴望的产品。
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